1.
2.
Процесс стратегического менеджмента и его особенности
Процесс стратегического менеджмента определяется рядом специалистов, как совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды. Под внешней средой понимается область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.
Отличительными особенностями стратегического менеджмента являются:
· возникновение последнего в результате воздействия внешних факторов, нежели внутренних;
· в отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей;
· стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей;
· стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д;
· на абстрактном уровне стратегический менеджмент определяется, как объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели;
· процесс стратегического менеджмента уникален для каждой фирмы.
Наибольший интерес для менеджера представляют этапы и уровни процесса стратегического управления, поскольку на них закладывается база для дальнейшего развития компании и определяется направление, по которому будет двигаться компания для достижения целей, поставленных перед компанией.
Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
· определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;
· трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;
· определение стратегии достижения целей деятельности;
· разработка и реализация стратегии;
· оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
На каждом из этапов стратегического менеджмента можно подвергнуть корректировке ранее выбранное управленческим составом направление. На последнем же уровне можно и вовсе пересмотреть как последовательность, так и качественный состав данных этапов, поскольку на нём мы имеем дело уже с определёнными результатами работы фирмы, которые могут быть признаны удовлетворительными или нет. В связи с этим может возникнуть потребность во внесении изменений в каждый этап в отдельности, либо же во всю совокупность выбранных решений сразу.
Поскольку стратегия не может вырабатываться исключительно на уровне топ-менеджмента представляется целесообразным выделить три уровня её разработки.
Уровни организации стратегии
До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию и функциональный.
| Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
| Корпоративная стратегия | Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) | Создание и управление портфелем СЗХ (стратегической зоны хозяйствования). Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. |
| Стратегия на уровне предприятия | Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) | Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем |
| Функциональная стратегия | Функциональные менеджеры (решения обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) | Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня |
Из представленной выше таблицы можно сделать следующие выводы:
· стратегический менеджмент пронизывает всю компанию;
· он включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии;
· стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
3.
Определение понятия
SWOT-
анализ
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Дословно данная аббревиатура расшифровывается как Strengths, Weaknesses, OpportunitiesandThreatsanalysis– анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз. Подобный анализ используется для составления бизнес-планов и на предварительных стадиях принятия решений.
Анализ проводится в указанной ниже последовательности:
· определяется основное направление развитие предприятия (его миссия);
· взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
· ставятся цели, учитывая его реальные возможности.
SWOT-анализ отвечает на следующие вопросы:
· Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
· Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
· Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
· Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
· Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
· Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Таким образом, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.
2.1 Индикаторы для финансового отдела и отдела маркетинга
При проведении описанного выше анализа некоторые показатели могут иметь критическое значение для некоторых отделов предприятия, в частности финансового отдела и отдела маркетинга.
Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела маркетинга:
· потеря некоторых аспектов компетентности;
· отсутствие анализа информации о потребителях
· слабое представительство на рынке
· отсутствие чёткой маркетинговой стратегии, непоследовательность её выполнения
· высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
· слабая сеть распределения
· слабая политика продвижения
Потенциальные внешние угрозы для отдела маркетинга:
· ослабление роста рынка, ухудшение демографической ситуации
· изменение вкусов потребителей
· ожесточение конкуренции
· появление на рынка иностранных конкурентов с низкими ценовыми предложениями
Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела финансов:
· недоступность финансов, необходимость для изменения стратегии
· высокая себестоимость продукции
· нестабильное положение на бирже
· высокие отчисления акционеров и введение политики «золотых парашютов»
· низкие значения оборотных активов
Потенциальные внешние угрозы для отдела финансов:
· законодательное регулирование цены
· неблагоприятный сдвиг в курсах валют
· ужесточение антимонопольного законодательства
Как видно из приведённых выше примеров SWOT-анализ может быть чрезвычайно полезен для формирования долгосрочного плана работы некоторых отделов. Основываясь на его объективных результатах, можно дать прогноз дальнейших перспектив предприятия на рынке.
2.2
SWOT-
анализ филиала ВЗФЭИ
| Сильные стороны (S)
|
Слабые стороны (W)
|
|
- Основные приоритеты развития института ректорат связывает с качеством образования. - Наличие информационной институтской сети. - Ректорат поддерживает повышение квалификации в области качества. - Ректорат участвует сам и поддерживает усилия других в установлении связей, способствующих повышению качества образования. - Профессионализм специалистов, проектирующих, развивающих и поддерживающих информационные ресурсы. - Опыт некоторых кафедр, подразделений института в решении проблем качества. - Высокий академический уровень преподавательского состава. - Невысокая плата за образования. - Демократичные критерии оценки знаний студентов. |
- Не все руководители среднего звена (деканы, завкафедрами) принимают и поддерживают идеи качества. - Отсутствие мотивации у некоторой части преподавателей к профессиональному росту. - Вертикальные потоки информации часто прерываются, что приводит к отсутствию информации на нижнем уровне. -Недостаточная информационная грамотность кадрового состава института. - Недостаточно используются мнения преподавателей и сотрудников в оценке и корректировке процессов. - Не разработаны методики и технологии мониторинга некоторых направлений деятельности. - Нет обученных уполномоченных по качеству и экспертов. - Недостаточность нормативной базы, регламентирующей процессы управления в вузе. | |
| Возможности (О)
|
Тревоги, препятствия (Т)
|
|
| - Создать временные творческие коллективы для решения задач в области качества образования. - Внедрить системы морального, экономического, организационного стимулирования преподавателей к высокому качеству учебного процесса, организуемого ими, творческому и профессиональному росту. -разработать автоматизированную административно-управленческую систему. - Орг
анизовать маркетинговую службу института. - Создать систему повышения квалификации в области качества образования, информационных технологий. - Разработать систему поддержки воспроизводства собственного потенциала и условий своего в будущем. |
- Слишком большая загрузка руководителей среднего звена рутинными работами (финансовыми, хозяйственными, организационными). - Человеческий фактор: существует проблема подбора высококвалифицированных и желающих работать кадров области качества образования. - Психологические трудности, связанные с изменением ценностных ориентаций преподавателей, сотрудников и студентов. - Старение контингента преподавателей и сотрудников. - Несовершенство и неразвитость нормативной базы федерального уровня в области СМК. - Слишком много внешних факторов, влияющих на работу вуза. - Есть федеральные ограничения на пути рационального использования ресурсов. | |
4.
Виды и последствия конфликтов
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различнымиобластями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.Конфликт {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.
Для эффективного управления и продуктивного разрешения конфликтов менеджеру необходимо владеть информацией о видах конфликтов и последствиях, к которым они могут привести.
3.1 Виды и последствия конфликтов
Для правильного понимания и толкования конфликтов, их сущности, особенностей и последствий важное значение имеет типологизация, то есть выделение основных видов конфликтов на основе выявления сходства и различия, надёжных способов идентификации конфликтов с общностью существенных признаков и отличий.
Вид конфликта – вариант конфликтного воздействия, выделенный по определённому признаку.
Все конфликты можно разделить на следующие виды (типы):
· по способу разрешения (насильственные и компромиссные);
· по сфере проявления (политические, социальные, религиозные, экономические, организационные);
· по направлению воздействия (вертикальные - объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие; в горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики – потребители);
· по степени выраженности конфликтного противостояния (скрытые и открытые);
· по количеству участников конфликтного взаимодействия (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).
На поведение людей в конфликтах влияет процесс изучения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
· проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к её решению;
· совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
· эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
· улучшаются отношения между людьми.
· люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
· непродуктивная конкуренция между сотрудниками;
· отсутствие стремления к сотрудничеству;
· негативное отношение к противоположной стороне конфликта;
· полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной;
· убеждение, что победа в конфликте актуальней реального решения проблемы;
· чувство обиды, неудовлетворённость, плохое настроение, текучесть кадров.
Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. В данном вопросе на первый план выходят пять моделей управления конфликтами.
3.2 Пять моделей управления конфликтами
Для успешного управления конфликтной ситуации необходимо знать по каким шаблонам развивается конфликт и вооружившись подобным знанием можно уладить его дав обеим сторонам конфликта то, чего они хотят получить.
- соревновательная модель управления конфликтами. В ней на первый план выходят стремления каждой из сторон добиться исключительно победы. В данной модели от руководителя требуется умение спорить, давить авторитетом, экономическими санкциями. Подобная модель используется исключительно в ситуациях, когда вы исключительно уверены, что правы.
- миротворческая модель управления конфликтами. В ней можно пойти на ряд уступок в надежде решить в будущем определённые трудности.
- избегающая модель управления конфликтами. Одна из сторон уходит от угрожающей ситуации, когда нет потенциала продолжать начатый конфликт.
- сотрудническая модель управления конфликтами. Интересы обеих сторон настолько важны, что они обе идут на ряд взаимных уступок, что автоматически способствует снижению агрессии и предотвращает эскалацию конфликта.
- компромиссная модель управления конфликтами. Используется как запасная модель, в случае когда другие модели не дают должного эффекта. Временно приходится смириться с конфликтов и не предпринимать действий по его устранению.
Жизнь на высокой скорости, конфликты различных видов и уровней, как правило, не проходят бесследно для организма человека. Следующая глава работы будет посвящена неспецифической реакции организма на внешнее раздражение, получившее название «стресс».
3.3 Определение стресса и управление им
Стресс (от англ. stress
— давление, нажим, напор; гнёт; нагрузка; напряжение) — неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системыорганизма (или организма в целом). В медицине, физиологии, психологии выделяют положительную (эустресс) и отрицательную (дистресс) формы стресса. По характеру воздействия выделяют нервно-психический, термический, световой, антропогенный и другие стрессы.
3.4 Способы управления стрессом
Управление стрессом - это способность контролировать ситуацию, когда люди и события производят чрезмерные требования. Для эффективного управления стрессом необходимо:
· проанализировать ситуацию и определить действительно ли есть что-то, что вы в состоянии контролировать;
· определить период времени для каждого занятия или селективно распределить все дела по приоритету;
· дать самому себе установку на успех и не подвергать себя депрессивным настроениям;
· сосредоточиться над сложным делом и не отступаться от него, пока оно не будет выполнено;
· свести до минимума количество событий в своей жизни, тем самым снизив количество нагрузки;
· научиться распознавать стресс и учиться его регулировать;
· избегать чрезмерной реакции на события;
· отдавать приоритет серьёзным делам, забросив мелкие;
· отдавать предпочтение здоровому сну;
· уметь расслабляться.
Все указанные способы помогают снизить риск получения стресса и помогают с ним эффективно бороться при его наступлении, тем самым сохранив работоспособность и не потеряв жизненного оптимизма.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Настоящая работа ставила перед нами ряд целей. Среди них можно выделить: изучение процесса стратегического менеджмента с последующим выделением трёх уровней организации стратегии, освоение SWOT-анализа с его апробацией на примере филиала ВЗФЭИ в городе Архангельске, а также выделение ключевых маркеров указанного анализа, являющихся критичными для отдела маркетинга и отдела финансов, характеризующих их деятельность и указывающих на их сильные и слабые стороны.
Помимо названных целей мы ставили перед собой задачу освоить материал, касающийся определения конфликтов, его видов и последствий с дальнейшим описанием пяти ключевых моделей управления конфликтами. Попутно нами было дано определение стресса и предложен ряд способов управления им.
В ходе работы нам удалось установить, что стратегический менеджмент в условиях меняющейся конъюнктуры рынка является своеобразной панацеей, позволяющий продуктивно использовать имеющийся у компании потенциал и оперативно реагировать на изменчивые условия рынка. Было установлено, что в организациях стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Помимо этого нами было подтверждено, что SWOT-анализ является непременным условием любой стратегии. На примере филиала ВЗФЭИ в городе Архангельске был дан пример его проведения с последующими выводами.
Нами было установлено, что конфликты и повышенная подверженность персонала стрессу является тормозящим фактором развития компании и основной задачей успешного менеджера является ведение профилактических мероприятий, создающих на его предприятии атмосферу здоровой межличностной конкуренции и нацеленности на общий результат.
Все поставленные цели и задачи были выполнены.