Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии

Тема - Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии

Содержание

Введение ………………………………………………………………………3

1. Определение слова «мотивация» …………………………………………4

1.1. Теории трудовой мотивации ………………………………………...5

2. Система стимулирования трудовой активности работников на предприятии …………………………………………………………………………9

2.1. Основные цели ……………………………………………………….9

2.2. Формы стимулирования ……………………………………………11

3. Обобщение опыта учреждений культуры по организации выплат стимулирующего характера ………………………………………………………22

Заключение ………………………………………………………………….25

Список использованной литературы ………………………………………26

Введение

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» назывались длин­ные шесты, с помощью которых возница погонял лоша­дей, направляя движение колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые измене­ния. Во всяком случае, значительно расширился их диа­пазон, хотя от шестов (как стимулов) люди, увы, не от­казались и по сию пору.

Можно много рассуждать о необходимости, пользе, специфике и т. п. применения разного рода стимулов.

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы по­будить к эффективной работе индивидуума? На этот вопрос я попытаюсь ответить в данной контрольной работе. А еще, раскрыть основные цели и формы стимулирования и ответить на вопрос – «Каково должно быть материальное поощрение работников, исходя из опыта учреждений культуры по организации выплат стимулирующего характера?»

1. Определение слова «мотивация».

Итак, мотивационный цикл, или мотивация деятельности че­ловека, представляет из себя весьма сложный процесс: от возник­новения потребности через ее «опредмечивание» и действие к до­стижению цели, удовлетворению потребности (рисунок 1).

Рисунок 1 – Мотивационный цикл.

Исходя из, изображенного на рисунке 1, мотивационного цикла можно дать определение слова «мотивация».

Итак, мотивация – это процесс, начинающийся с физиологиче­ской или психологической потребности, которая создает по­буждение или мотив, активизирующий поведение или дей­ствие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих, в итоге, возникшую потребность.

При класси­фикации потребностей иногда выделяют еще и общие потребности. При этом, как и в случае первичных потребностей, врожденность является необходи­мой характеристикой принадлежности потребностей именно к этой группе, а вот физиологичность – уже нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности, (любви). Общие потребности иногда еще называют стимулирующими [3, С. 364].

1.1. Теории трудовой мотивации

Что же все-таки побуждает человека к труду? Этот ключевой вопрос волнует каждого менеджера, руководителя и владельца Компаний. Пожалуй, на него сегодня все еще нет однозначного ответа: существует огромное число подходов, взглядов, теорий. Для полноты из­ложения, я себе кратко представлю наиболее популярные из них и раскрою их основные концепции:

- классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.) – это когда сотрудники Компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей;

- теория X и Y (Дуглас МакГрегор) – согласно это теории некоторые сотрудники не любят работать «от рожде­ния», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением. Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлет­ворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y);

- теория Z (Уильям Оучи) – забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к группо­вому принятию решений – вот предпосылки раскры­тия их потенциала;

- теория человече­ских отношений (Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт) – здесь ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства

- теория иерархии потребностей (Абрахам X. Маслоу).

В иерархии потребностей выделяют пять уровней:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической);

3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности);

4) потребность в уважении, признании;

5) потребность в самовыражении.

Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей;

6. фактор «2» (Фре­дерик Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выде­ляются две большие категории: гигиенические фак­торы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика Компании и управление, усло­вия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использо­вание мотиваторов (удовлетворение высших потреб­ностей)

- теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд).

Здесь выделяются три доминирующие потребности:

1) причастности (аффиляция);

2) власти;

3) успеха.

Путем установления порядка вознаграждения (при­знание, продвижение по служебной лестнице, дости­жение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и каче­ственной работы;

- теория ERG (Клейтон Альдерфер).

Выделяют три группы потребностей:

1) потребности существования (выживание, физическое благопо­лучие, оплата труда) – Existence Needs;

2) потребно­сти в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) – Relatedness Needs;

3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализа­ции) – Growth Needs.

ERG-теория отвергает жесткую иерархию.

- теория установки целей (Эдвин А. Локе) – в ней сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения;

- теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер) – здесь поведение может быть управляемо, уточнено и изме­нено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний.

- теория предпоч­тений, ожиданий VIE (Виктор Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами:

1) силой уверенности в том, что конкрет­ные действия приведут к конкретному результату;

2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению.

3) привле­кательностью или приемлемостью вознаграждения.

Данный список можно было продолжить, существуют и другие теории трудовой мотивации.

Некоторые из перечисленных теорий трудовой мотивации мож­но отнести к содержательным, а некоторые – к процессуальным. В содержательных теориях главное внимание уделяется содержа­нию потребностей, т.е. описанию и объяснению того, какие по­требности формируют те или иные поведенческие установки со­трудников. В процессуальных же теориях во главу угла ставится вопрос о том, как создаются, поддерживаются и исчезают пове­денческие установки на труд [3, С. 368].

Хочу заметить, что упомянутые мной (далеко не все) те­ории мотивации в основном не противоречат, а взаимодополня­ют друг друга, отражая многогранность, нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплекс­ного подхода к решению этой сложной проблемы. Отсюда вывод – сила успешного менеджера в многообразии.

2. Система стимулирования трудовой активности работников на предприятии

2.1. Основные цели

В предыдущей главе рассмотрены различные теории мотивации и самое время переходить к практическим вопросам.

И первый из них: С какими типичными проблемами, связанными с низкой мотивацией нам приходиться сталкиваться?

Постараюсь перечислить их:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность в коллективе Компании;

- низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;

- некачественный труд, большой процент брака;

- слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждение;

- отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающая на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- негативная оценка персоналом деятельности руководства Компании;

- неудовлетворенный морально-психологический климат;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем и мн. др.

Как же решить эти проблемы?

Для ответа на этот и другие подобные вопросы я попытаюсь рассмотреть элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулирую основные цели такой системы:

1) привлечение новых работников высокой квалификации;

2) закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;

3) минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;

4) поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;

5) создание и поддержание корпоративной культуры.

Наряду с этим также можно сформулировать базовые принципы построения системы стимулирования персонала, а именно:

1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины и т.п.;

2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3) поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;

4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;

5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудникам в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;

6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;

7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями [3, С. 371].

Система стимулирования персонала современной Компании имеет сложные формы. Однако, как же все-таки руководителю избежать возникновения перечисленных ранее серьезных проблем?

Как провозглашает президент RayterInc. Грегори Райтер, «выход – в создании системы вознаграждений по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества».

2.2. Формы стимулирования.

Стимулы – это блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с по­мощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует не­возможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможно­го.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

- возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

- актуализация мотивов.

Этот процесс может происходить либо автоматически на основе установки, либо путем рациональной оценки.

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а ос­тальные консервируются:

- формирование определенного состояния личности (мотивированности), обу­словливающего нужную интенсивность действий. Степень мотивированно­сти определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива, способами по­лучения вознаграждения;

- осуществление конкретных действий;

- получение вознаграждения и удовлетворение потребностей;

- корректировка мотивов.

Рассмотрим вопрос: Что же такое стимулирование?

Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощ­рения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека во­обще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

- на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

- мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помо­щью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, уча­стия в собственности.

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям. Его при­мером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее мож­но не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздейст­вия, а дополняет их. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), кото­рый в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие послед­ствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последст­вия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешни­ми отрицательными стимулами (принуждением)[1, С. 565].

Необходимо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет од­нозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных об­стоятельств.

У людей повышается мотивированность, если они:

- соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

- четко представляют свои задачи и роль;

- обладают поддержкой коллектива;

- имеют возможность обучения;

- ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

- получают право действовать самостоятельно;

- справедливо вознаграждаются;

- располагают необходимой информацией.

Существует несколько видов стимулов. Одни из них – экономические.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получе­ние прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимиза­ции собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

- стремление к благотворительности;

- эффект насыщения потребностей;

- субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоп­лений, социальной защищенности и проч.);

- психология коллективных действий;

- невозможность достичь с помощью денег многих важных целей;

- иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием при­вычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия рис­ка;

- нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производи­тельности и притязаний индивида.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, по­мимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эф­фективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении систе­мой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным возна

граждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), по­скольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в за­работную плату и лишится исключительности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно увязывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1,0; при стаже 2-3 года -1,3; 3-4 года -1,6; 4-5 лет -1,8; свыше 5 лет - 2,0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1) Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специа­листов и служащих 2-3).

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие конечные результаты, эффективность использования оборудования, экономное расходо­вание ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акций, научные достижения, успешная рабо­та по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Может учитываться как один, так и несколько факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов. В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непо­средственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.

Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

2) Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразде­лений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результа­ты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непро­порциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые ак­центирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быст­рее результата, а при нивелировании – медленнее.

3) Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений ра­ботников.

4) Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Общим принципом премирования являются:

- вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой ак­тивности, так и результата; наглядная связь с ними;

- потенциальная неограниченность величины выплат;

- своевременность;

- оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат;

- учетиндивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

- пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятель­ности организации, ее экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательст­ве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом слу­чае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1) Участие в собственности путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

- продажи их по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы ипре­мии;

- использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работникаопределенную сумму, на которую впоследствии покупаются ак­ции;

- предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным це­нам (опцион);

- награждения акциями по достижении установленных целей;

- наделенияфантомными акциями. Работнику начисляется определенное их чис­ло, а в обусловленное время выплачивается их рыночная стоимость;

- выдачи акции по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3-5 лет (применяется по отношению к высшим менеджерам). Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы («золотые наручники»).

Участие в собственности (капитале) добровольное, может осуществляться па­раллельно с участием в прибыли.

Передача акций рабочим и служащим в целом способствует росту качества тру­да, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку суще­ствует возможность падения цены акций, а, следовательно, снижения их стимули­рующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими фор­мами.

2) Участие в прибыли (применяется на практике с XIX в.) – способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться персоналу в виде премии и дру­гих выплат.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о пер­спективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Часто участие в прибылях носит коллективный характер и выражается в премиях за рост производи­тельности, объема реализации и качества. 10% суммы выплачивается пропорционально стажу и 90% заработной плате.

Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

- выплаты ее части наличными (до 6 месячных окладов);

- отложенных выплат;

- премии за экономию;

- бонусов – разовых единовременных выплат (1-2 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовы­вающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно ви­деть конкретные результаты своих усилий, как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к ней. Иногда выплачивается бонус наличностью или ак­циями в процентах от прибыли.

Условиями участия в прибылях являются:

- вовлечение персонала в принятие решений, в том числе в разработку преми­альной системы;

- использование нескольких систем распределения прибыли;

- определение размера премии в зависимости от показателей, на которые ра­ботник может влиять.

У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются:

- сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенси­ровать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организ­ма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования). Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков;

- скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет дополнительно заниматься другими делами (это по­вышает производительность почти на 12%);

- предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (до 20 ч в месяц) [1, С. 570].

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить боль­шинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей. Удовлетворенность мате­риальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, фор­мирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.

При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

- поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;

- стимулирует больше форма поощрения, чем величина;

- неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;

- самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;

- крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнитель­ная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного воз­награждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и по­зволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Основными функциями льгот являются:

- мотивирование сотрудников и повышение их ответственности перед органи­зацией;

- предоставление финансовой помощи и обеспечение доходами в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации);

- удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

- демонстрация заботы организации о потребностях работников;

- предоставление возможности снижения налоговых обязательств.

Мировая практика показывает, что формами льгот и компенсаций могут быть: бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за здоровый образ жизни, оплата медицинской и личной страховки; особый режим труда и отдыха; возможность купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организа­ции (разной степени престижности), оплачивать за ее счет проезд, бензин, те­лефонные разговоры; дополнительные пенсионные взносы и специальные пенсионные программы; личная безопасность при сокращении штатов; финансовое содействие (кредиты, скидки или помощь) при покупке жилья и других дорогостоящих объектов); оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и проч.

Важными формами компенсаций являются надбавки и доплаты. Они позволя­ют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, напряженно­сти, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных осо­бенностей, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координа­ции работ, руководства подчиненными. Частично они предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); частично вводятся самой организацией (за профес­сиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложении в области техники, технологии и организации труда. Их источник — возникающая в связи с внедрением экономия на затратах, 90% которой может направляться авто­рам.

Доплаты связаны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либо при совмещении профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо при неблагоприятных условиях (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и проч.). Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затра­ты труда компенсируются с помощью доплат.

В целом для служащих вводятся доплаты за интенсивность, неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, ненормированный рабочий день; для рабо­чих – за интенсивность, многосменность, руководство бригадой.

Работникам, выполняющим в одной и той же организации, наряду с основной работой обусловленную контрактом дополнительную по другой профессии или должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобожде­ния от своей основной работы, производится доплата за совмещение, ибо здесь име­ет место расширение зоны обслуживания и дополнительные затраты труда.

Порядок оплаты за совмещение профессий и должностей одинаков с порядком оплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых ра­бот. Ее размеры устанавливаются администрацией по согласованию сторон.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получени­ем материального вознаграждения, в частности: достичь высоких результатов; обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы; реализовать личные и профессиональные цели; иметь содержательную работу; сделать карьеру; иметь гарантии работы и заработка; обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег; не подвергнуться наказанию (страх – самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

3. Обобщение опыта учреждений культуры по организации выплат стимулирующего характера.

Я занимаю должность ведущего методиста в МУК «Организационно-методическая служба» Эжвинского района г. Сыктывкара. Именно поэтому в данном вопросе я возьму за основу опыт работы учреждений культуры Управления культуры и спорта администрации Эжвинского района муниципального образования городского округа «Сыктывкар».

Общеизвестно, что работники культуры – фанаты своего дела, бескорыстно выполняющие профессиональные обязанности.

Конечно, интересная работа сама по себе много значит для любого специалиста. Однако, не лишне и получать достойную плату за качественный труд.

Материальные выплаты работникам культуры и др. стимулирующего характера можно условно разделить на три категории:

- бюджетные выплаты;

- выплаты за счет внебюджетных источников муниципальных образования;

- выплаты самого учреждения культуры за счет средств от деятельности, приносящей доход.

Отдельно нужно выделить моральное поощрение, имеющее не менее важное значение, чем материальное вознаграждение.

Рассмотрим принцип материального поощрения работников в следующих учреждениях культуры:

- МУК «Организационно-методическая служба»;

- МУК «Централизованная библиотечная система;

- МОУДОД «Детская художественная школа;

- МОУДОД «Детская музыкальная школа»;

- МКДУ «Эжвинский дворец культуры бумажников»;

- МУК «Литературно-театральный музей им. Н.Дьяконова»;

- МУК «Центр коми культуры».

В детских художественной и музыкальной школах существует надтарифный фонд. Однако процентное соотношение надтарифного фонда и фонда тарифной системы оплаты труда в этих учреждениях разное.

Распространен опыт, когда за счет экономии фонда оплаты труда (далее ФОТ) в соответствии со специальным положением о введении доплат, надбавок, премий или повышенных окладов работникам начисляют:

- премии;

- надбавки за высокие показатели работы;

- доплаты за особые условия труда. Здесь можно привести пример МУК «Организационно-методическая служба» - доплата за вредность до 35% (большой объем работы связанный с типографскими услугами, сложной оргтехникой);

- оклады к юбилейным датам работников учреждения;

Также ежемесячно идут доплаты за второе высшее образование – от 30 до 50%.

К бюджетным выплатам в учреждениях возможно добавить еще и выплаты за счет внебюджетных источников и специальных фондов субъектов РФ и муниципальных образований.

К примеру, работники культуры Эжвинского района г. Сыктывкара получают:

- дополнительную надбавку за выслугу лет от 5 до 25 %;

- ежемесячные премии (от 20 до 70 %) от оклада;

- материальную помощь к отпуску и праздничным датам;

- разовые премии до 100% за особые, выдающиеся достижения в области культуры;

- до 35 % - за интенсивность в работе (по распоряжении Главы администрации МО ГО «Сыктывкар»).

Существует еще одна форма стимулирующего характера, которая полностью зависит от позиции руководителя. Это выплаты за счет средств, получаемых от приносящей доход деятельности учреждения. Подобные выплаты зависят от уровня компетентности руководителя и проявления им заботы о своих подчиненных.

Выплаты такого рода закреплены соответствующими локальными нормативными положениями:

- о выплатах стимулирующего характера;

- премировании;

- выплате материальной помощи;

- надбавках и др.

Моральное поощрение работника наиболее актуально совмещать с материальными выплатами. А найти средства и оформить стимулирование труда законодательно – задача руководителя учреждения.

Заключение

Моральное поощрение работника наиболее актуально совмещать с материальными выплатами. А найти средства и оформить стимулирование труда законодательно – задача руководителя учреждения

Главное помнить рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации.

Применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают; выявить те, что дают наибольший эф­фект.

Помнить, что мотивирует внимательное отношение руководства к проблемам сотрудников.

Учитывать, что большие, редко кому достающиеся награды вызывают зависть, а небольшие и частые приносят удовлетворение.

Создавать атмосферу взаимного доверия, обратную связь.

Предоставлять новые возможности для продвижения в должности, роста заработной платы.

Защищать здоровье и обеспечивать благоприятные условия труда.

Справедливо распределять награды (их неполучение также влияет на поведение). Не награждать всех одинаково.

Увеличивать премиальную часть оплаты труда.

Объяснить, что именно люди должны исправлять и что делать, чтобы получить поощрение.

И если руководитель будет помнить об этих рекомендациях и четко их исполнять, его Компания станет действительно успешной, благодаря четкой и слаженной работе сплоченного, благодаря мотивациям, коллектива.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Управление песоналом. Теория и практика [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК ВелбиЮ Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.

2. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] / Р.Л. Кричевский. – 2-е изд., доп. и перераб. М.: Дело, 1996. – 384 с.

3. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции [Текст]: учебник для студентов вузов / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

4. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]: серия «Учебный курс» / В.Н. Федосеев. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с.