1.
2.
ВВЕДЕНИЕ
3.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ…………………………………………………….5
4.
СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ
МОТИВАЦИИ................................................................................11
Материальное стимулирование
………………………….. ……14
Нематериальные способы мотивации
…………………………22
5.
ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА………………………………………….…………..25
6.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
7.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.
В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:
· какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;
· как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;
· как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.
Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.
Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.
Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.
Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.
Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.
В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.
Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.
Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.
Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономики.
В данной работе будет обращено внимание на:
· раскрытие теоретических подходов к проблеме мотивации деятельности кадров;
· рассмотрение современных форм и методов стимулирования труда на предприятии (материальное и нематериальное стимулирование)
· применение методов стимулирования персонала на примере магазина
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.
Мотивация
представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивы
, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.
Под мотивами
понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.
Мотивы могут быть внутренними
и внешними
; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.
Мотивы формируются, если:
· в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;
· для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;
· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.
Основными задачами мотивации являются:
· признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
· демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
· популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
· применение различных форм признания заслуг;
· поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
· обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.
Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные
и процессуальные
.
Содержательные
- основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
*теория потребностей Маслоу;
*теория существования, связи и роста Альдерфера;
*теория приобретённых потребностей МакКлелланда;
*теория двух факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу
Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:
· неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;
· если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;
· потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
· Физиологические потребности;
· Потребность безопасности;
· Потребность принадлежать к социальной группе;
· Потребность признания и уважения;
· Потребность самовыражения.
Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.
Теория существования, связи и роста Альдерфера
Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:
· потребности существования;
· потребности связи;
· потребности роста.
Теория приобретённых потребностей МакКлелланда
Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:
· Потребность достижения;
· Потребность соучастия;
· Потребность властвования.
Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.
Теория двух факторов Герцберга
Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.
Факторы условий труда
:
· политика фирмы;
· условия работы;
· заработная плата;
· межличностные отношения в коллективе;
· степень непосредственного контроля за работой.
Мотивирующие факторы:
· успех;
· продвижение по службе;
· признание и одобрение результатов работы;
· высокая степень ответственности;
· возможности творческого и делового роста.
Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.
Процессуальные
теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:
· теория ожидания Врума:
· теория справедливости Адамса;
· модель мотивации Портера - Лоулера.
Теория ожидания Врума
Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справедливости Адамса
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.
Модель мотивации Портера- Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.
Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».
СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
Мотивация труда
Мотивация труда -
это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Главные рычаги мотивации - стимулы
(например, заработная плата) и мотивы
(внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: - занятость всех работников трудом; - предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; - согласованность уровня оплаты с результатами труда; - создание условий безопасности труда; - поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.
Методы мотивации можно классифицировать на:
1)
экономические (прямые)
- повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;
2)
экономические (непрямые)
- предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
3)
не денежные
- повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
Основными формами мотивации работников предприятия являются
:
1. Заработная плата
, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. Если взаимосвязь между уровнем зарплаты сотрудника и качеством его работы ясна и понятна и работнику, и коллективу, то это является мощным стимулом и рычагом воздействия для повышения производительности труда.
2. Система внутрифирменных льгот работникам
: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. Все это, при правильном применении, является средством повышения производительности труда отдельных работников и стимулом для такого всему коллективу.3. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное влияние на производительность труда и успешность организации в целом.
4. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.
Правильная расстановка работников, полное использования их знаний, опыта, личных качеств, осознание каждым целей и задач предприятия в целом и трудовых задач на каждом рабочем месте – необходимое условие успешной работы коллектива. Этому способствуют внутрифирменное обучение, проведение семинаров, совещаний, система продвижения кадров по служебной карьерной лестнице. Работник должен быть заинтеpесован в повышении своей квалификации, т.к. более высокая квалификация выше оплачивается.
Пpедпpиятия заинтеpесованы в более высококвалифицированных кадрах для:
· повышения производительности труда;
· улучшения качества продукции.
Материальное стимулирование
Оплата тpуда игpает двоякую функцию: с одной стоpоны, является главным источником доходов pаботников и повышения их жизненного уpовня, с дpугой - основным рычагом материального стимулирования pоста и повышения эффективности производства. Пpи более подpобном pассмотpении можно выделить следующие функции заработной платы:
· поддержание и улучшение условий жизни работника – возможность достойно жить (платить за кваpтиpу, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости);
· использовать положенный отдых для восстановления сил, необходимых для работы;
· также работник должен иметь возможность pастить и воспитывать детей (будущие тpудовые pесуpсы).
Измеpителями затpат тpуда являются pабочее вpемя и количество изготовленной пpодукции (выполненных опеpаций). В соответствии с этим на пpедпpиятиях пpименяются две фоpмы оплаты тpуда - повpеменная
и сдельная
. Пpи повpеменной оплате труда меpой выступает отработанное вpемя, и заpаботок начисляется в соответствии с таpифной ставкой (исходя из пpисвоенного pазpяда) или окладом за фактически отpаботанное вpемя. Пpи сдельной оплате тpуда меpой является выполненный объем pабот, поэтому заpаботок пpямо зависит от количества и качества пpоизведенной пpодукции, т.е. начисляется за каждую единицу пpодукции (штуку, килогpамм, метp и т.д.), исходя из установленной сдельной pасценки.
Пpи выбоpе той или иной фоpмы и системы оплаты тpуда, необходимо учитывать объективные условия:
· фоpмы оpганизации тpуда;
· использование тpудовых и матеpиальных pесуpсов.
· хаpактеp применяемого обоpудования;
· особенности технологических пpоцессов и оpганизации пpоизводства;
· требования к качеству продукции.
Применение сдельной оплаты труда целесообразно в следующих условиях:
- наличие pеальных возможностей увеличения выpаботки пpодукции пpи сокpащении затpат вpемени на единицу пpодукции;
- возможность pабочих (бpигад) увеличивать выпуск пpодукции пpи стабильной технологии и соответствующем качестве пpодукции;
- пpи потpебности пpоизводства в увеличении выпуска пpодукции на данном участке (pабочем месте), пpи незначительных возможностях.
Пpименение сдельной оплаты эффективно пpи следующих условиях:
- стpого pегламентиpованные автоматизиpованные и гибкоавтоматизиpованные пpоизводства, где pабочий (гpуппа pабочих) не может влиять на технологическое вpемя (конвейер);
- высокие тpебования к качеству пpодукции (pабот), котоpое непосpедственно зависит от pабочих;
-
увеличение выработки продукции, незапланированной производством.
Матеpиальное стимулиpование
как фактор повышения производительности труда.
В системе стимулиpования труда ведущее место занимает заpаботная плата. Она является главным источником повышения благосостояния тpудящихся, поскольку составляет тpи четвеpти их доходов. Заpаботная плата pабочих и служащих пpедпpиятий и оpганизаций пpедставляет собой их долю в фонде индивидуального потpебления национального дохода в денежном выpажении. Как основная фоpма необходимого пpодукта она pаспpеделяется в соответствии с количеством и качеством затpаченного тpуда и его индивидуальными и коллективными pезультатами.
Основным напpавлением совеpшенствования всей системы оpганизации заpаботной платы является обеспечение пpямой и жесткой зависимости оплаты тpуда от конечных pезультатов хозяйственной деятельности тpудовых коллективов. В pешении этой задачи важную pоль игpает пpавильный выбоp и pациональное пpименение фоpм и систем заpаботной платы.
Фоpмы и системы заpаботной платы пpедставляют собой способы установления зависимости величины заpаботной платы pабочих от количества и качества затpаченного ими тpуда с помощью совокупности количественных и качественных показателей,
отpажающих pезультаты тpуда. Основным назначением фоpм и систем оплаты тpуда является обеспечение пpавильного соотношения между меpой тpуда и меpой его оплаты.
Современная политика оплаты труда.
Оплата труда
- это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.
Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия. Расходы на оплату труда состоят из:
1) основной заработной платы
- вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;
2) дополнительной заработной платы
- это вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят: доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; пре
3) других поощрительных и компенсационных выплат
в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм. В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:
· осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда;
· дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
· превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;
· предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.
Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция
) и стимулирующая функция
мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте . Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников. Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты мало обеспеченности).
Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:
1)
межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);
2)
отраслевом или региональном;
3)
производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).
Тарифное соглашение
- это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий
.
Тарифная система. Формы и системы оплаты труда
Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.
При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются:
тарифно-квалификационные справочники
, с помощью которых определяют разряд работы и разряд рабочего;
тарифная сетка
- перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и тарифных ставок;
тарифный разряд
определяет степень сложности работы и в зависимости от этого - размер оплаты труда рабочего;
тарифный коэффициент
, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки I разряда;
тарифная ставка
, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого разряда за единицу времени.
Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.
При сдельной
оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие ее системы
:
Прямая сдельная
(индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.
Сдельно-прогрессивная
. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.
Сдельно-премиальная
. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.
Косвенно-сдельная
. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.
Аккордная
. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.
При повременной
оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты:
Простая повременная
. В таком случае заработок определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов.
Повременно-премиальная
. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу (окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.
На предприятиях, применяющих коллективные формы организации труда, широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда
(заработок бригады определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на фактически выполненный бригадой по договору объем работ).
В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования нашла применение бестарифная система оплаты труда
, которая зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника (от директора до рабочего), коэффициента трудового участия (КТУ) и фактически отработанного времени.
Некоторые предприятия ориентируют систему материального стимулирования на фактическую квалификацию работника - способность не только выполнять свои непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированное жалование за квалификацию.
На большинстве предприятий оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная
система.
Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.
Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия
Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении
определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия. Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.
Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг):
1) по результатам общей деятельности предприятия:
а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;
б) системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности;
в) системы премиальных выплат (бонусов);
2) на основе отношений собственности:
а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;
б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;
в) системы распространения опционов акций.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Нематериальные способы мотивации
К
нематериальным способам мотивации
относятся организационные
и морально - психологические
.
Организационные
способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Морально - психологические
методы стимулирования включают следующие основные элементы:
· создание условий,
при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;
· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.
· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;
Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.
ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ДЛЯ МАГАЗИНА
Очень часто встречаешься с расхожим представлением людей, что изучение теории менеджмента – пустая трата времени. Конечно же опытный руководитель может без труда находить правильные решения и выходы из любой ситуации. Но какой ценой достигается такая виртуозность? Если у руководителя не было соответствующего образования в области менеджмента, то, в основном, методом познания управленческой деятельности был метод проб и ошибок. Применение этого метода в работе с людьми недопустимо, так как каждый индивид – это личность, со своими принципами, видением мира, со своим сугубо индивидуальным внутренним потенциалом. Одно неверное решение руководителя может нанести непоправимую душевную травму. Поэтому у руководителя просто нет возможности для совершения подобных ошибок.
Я являюсь заместителем директора магазина молодежной одежды. В моем подчинении находятся 12 человек, а именно 10 продавцов и два кассира. Я отчитываюсь непосредственно перед своим директором, который в свою очередь отчитывается перед директором региональным. Управлять людьми очень непростое и ответственное дело, тем более, если это молодые люди от 18 лет, у большинства из которых период взросления находится в стадии протекания. Поэтому здесь все подходы и методы, которые описаны в научных трудах, невозможно просто взять и применить. Тут помимо руководителя еще приходится быть и старшим товарищем, который может дать совет и подсказать, как быть в той или иной ситуации.
Материальное стимулирование
Что движет молодыми людьми, которые устраиваются на работу? Конечно же, это материальный аспект. Каждый хочет зарабатывать достойно, при этом, не прикладывая особых усилий. Но все знают, что «бесплатный сыр только в мышеловке».
У моих продавцов невысокий, по меркам нашего города, оклад. Но при этом есть вещи, которые являются стимулом для работы именно у нас:
· мы не требуем ни какого специального опыта работы.
· мы берем на работу студентов даже дневного отделения, предлагая при этом скользящий график, для возможности совмещения с учебой
· возможность получения премиальной части, путем выполнения личного плана продаж.
· Система скидок для сотрудников
· бесплатный транспорт до места работы из центральных районов города
С первым я согласен, так как считаю, что кадры нужно растить и воспитывать.
Для того чтобы отслеживать и стимулировать продавцов к увеличению продаж, каждый день я выставляю им «План продаж на день». Он высчитывается из расчета часов, которые работает человек сегодня, и плана продаж, который выставляется магазину за месяц. В течение дня я информирую продавцов о совершенных ими продажах – у каждого есть свой личный номер, и все продажи легко отследить на компьютере, который связан с кассовым терминалом. Таким образом, сложив продажи за месяц, очень легко высчитать процент премии, которую получит тот или иной продавец. Продавец видит реальную сумму, которую он получит за свою работу. Он может ее увеличивать, более грамотно и качественно обслуживая клиентов, тем самым, повышая собственный объем продаж, а может получать голый оклад, ни чего при этом не делая. Поэтому фирма и ставит невысокий оклад для продавцов.
Кроме всего прочего, у директора магазина существует определенный фонд, из которого выплачивается премия трем лучшим продавцам по итогам прошедшего месяца. Своего рода соревнование очень хорошо стимулирует продавцов, что благоприятно сказывается на имидже магазина – почти не один посетитель не остается без внимания.
Также существует премия за вклад в работу магазина – это помощь на складе, помощь в приемке и подготовке товара к продаже, оформление магазина.
Удобный график, который при возможности можно корректировать позволяет нашим продавцам совмещать работу с учебой, поэтому у нас работают даже студенты дневного отделения. Это тоже стимулирует к работе у нас, так как во многих организациях не принято принимать на работу студентов, а график работы строго урегулирован. К тому же у нас нет определенных требований к опыту работы в сфере торговли.
Так же у нас существует возможность приобретения вещей со специальной скидкой сотрудника.
Нематериальное стимулирование
Не смотря на то, что в основном людьми движет цель заработать, нематериальные методы стимулирования открывают перед нами более широкие возможности.
К
нематериальным способам мотивации
относятся организационные
и морально – психологические
Организационные:
Прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера
:
· Это и учет пожеланий продавцов при составлении графика и состава смен.
· Возможность выбора музыкального сопровождения при работе. У всех различные музыкальные предпочтения. Мы не запрещаем ребятам приносить свои диски, главное, чтобы формат музыки не выходил за пределы установленного регламента (музыка на иностранном языке, не тяжелый рок).
· Продавцы сами планируют время своих перерывов, регулируя этот момент между собой.
Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне
:
· Квалифицированными специалистами проходит бесплатное обучение персонала. Тренинги активных продаж и психологии общения.
· В дальнейшем обучение работе с кассой и сопутствующей документацией.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом:
· Учитываются пожелания и стремления продавцов. Например, работа на складе. У меня есть девочки, которым нравится раскладывать вещи и наводить порядок, а главное, что это у них получается лучше других. Соответственно, они при необходимости занимаются этим. Тем самым, у нас всегда на складе порядок, что очень удобно. При необходимости всегда очень легко найти нужный размер или цвет.
· Привлечение интересующихся к оформлению магазина. Я, кроме административной работы, еще и занимаюсь оформлением магазина. И, естественно, тех, кому это интересно, я тоже привлекаю к работе. Ребятам очень интересно узнавать принципы мерчендайзинга, которыми я руководствуюсь при развеске товара, и самим принимать в этом участие. Это очень интересно и поможет многим в их дальнейшей профессиональной деятельности, а так же будет способствовать карьерному росту.
·
Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы
Создание условий,
при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого – то
· Периодическая оценка работы продавцов. Всегда нужно похвалить за выполненную работу, а если что-то не получилось, то объяснить, что это не его вина, и не совершает ошибок тот, кто ни чего не делает.
· Составление графиков лидеров продаж. У нас есть специальная доска для информации, на которую мы вывешиваем список лидеров по продажам. Человеку всегда приятно видеть, что его выделили из числа других.
· Поручение ответственных заданий. Всегда можно попросить, например, отнести какие-либо документы в администрацию торгового центра, либо сходить в магазин для приобретения чего-либо необходимого магазину, либо придумать, каким образом расположить рекламные дисплеи по торговому залу..
Признание, которое может быть личным и публичным
· Доводить до всеобщего внимания успех в том или ином деле
· По возможности упоминать успехи работника, при разговоре с вышестоящим руководством, естественно, чтобы работник об этом знал. Я даже в разговоре по телефону с региональным директором, который находится в другом городе, могу сказать об тех или успехах продавцов.
Создание высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд:
· Выделение торговой марки над другими.(стиль, качество, цена, упоминание в журналах и телевидении). Продавцы всегда хорошо продают тот товар, который нравится им самим. Поэтому я стараюсь как можно чаще рассказывать о популярности нашей марки, показывать распечатки с интернетовских сайтов, журналы с артистами и поп-звездами, которые одеты в одежду нашего брэнда.
Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения работы и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей
Конечно, одной из важнейших вещей является психологический климат
в коллективе.
· Товарищеские отношения между продавцами очень важны, тем более, что они все молодые и общение для них очень важно. Например, проведение коллективных мероприятий, направленных на сплочение коллектива (совместные выезды загород, отмечание праздников, поздравления с днем рождения и т.д.).
· поощрение со стороны руководства – небольшие подарки для отличившихся, приобретаемые из общих средств магазина.
· Участие каждого в жизни магазина. Проведение собраний, на которых рассматриваются мнения и пожелания сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества. Поэтому руководителю всегда важно понимать своих сотрудников. Не только слушать, но и слышать их. По возможности отвечать на все вопросы и решать возникающие проблемы. Создание психологически благоприятного климата в коллективе, является одной из первоочередных задач для руководителя. Если человек чувствует себя комфортно на работе, то у него всегда будет желание работать. Если сотрудник будет уважать своего руководителя, то и не будет возникать ни каких недопонимании. Для этого и руководителю необходимо показать, что каждый сотрудник для него дорог как личность, а не как рабочая сила. Я большую часть своего времени провожу со своими продавцами. Тем самым, давая понять, что я являюсь частью их коллектива, как они являются частью коллектива моего. У меня свой подход к руководству: я не считаю что нужно держать персонал в страхе, но при этом считаю что и расслабляться давать тоже нельзя. Как отыскать эту золотую середину?
Наверное, мастерство руководства в этом и заключается!