Московская финансово-юридическая академия
Тверской филиал
Факультет: Экономический
Специальность: Менеджмент организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Стратегический менеджмент
На тему: Методы принятия решений в стратегическом планировании
Выполнила студентка:
заочная, МЗ 07-3,5-32
форма обучения, группа
Осипова Анастасия Юльевна
__________________
ФИО ПОДПИСЬ
Научный руководитель:
Федорова Н. Н. .
ученая степень, звание, ФИО
Дата сдачи:
« ___
» 2010 г.
Дата защиты:
«___
»2010 г.
Оценка: ________________
Тверь 2010г.
СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….….3
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………5
1.1. Выбор стратегии предприятия…………………………………………………..5
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ..…11
2.1. Природа стратегических решений…………………………………………..…11
2.2 Принятие стратегических решений……………………………………….……12
2.3. Некоторые методы принятия решений в стратегическом менеджменте…....15
ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ГК «СВЕТЛИЦА»…………………………………………………………………………....22
3.1. Характеристика исследуемой организации………………………………..…..22
3.2. Стратегический анализ исследуемой организации…………………...……….23
3.2.1. SWOT-анализ ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»……………………………….23
3.2.2. Основные конкуренты ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»…………….……….24
3.3. Применение метода списка и суммарной оценки на примере ОАО «АТОМ»…………………………………………………………………………………..26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..…29
Библиографический список……………………………………………………………..31
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.
Тема данного курсового проекта: методы принятия решений в стратегическом планировании. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Ответственность за принятие решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений.
Цель курсовой работы: раскрыть сущность стратегического планирования; представить совокупность методов принятия стратегических решений, существующих на сегодняшний день; показать на примерах определенной организации практическое применение этих методов.
В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АТОМ», которое является собственником ГК «Светлица» и занимается предоставлением гостиничных услуг в городе Удомля.
Курсовая работа состоит из трех частей. В первом разделе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования. Во второй части раскрыта природа стратегических решений и перечислены наиболее популярные методы принятия решений в стратегическом планировании. В третьей части рассмотрена характеристика деятельности исследуемой организации, дан стратегический анализ вышеуказанной организации и использован один из методов принятия решения на ее примере.
При написании работы были изучены монографии специалистов в области маркетинга, стратегического и финансового менеджмента, учебная литература, периодические издания, посвященные данной проблематике, а также информация и материалы, собранные автором работы.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИ
Я
1.1. Выбор стратегии предприятия
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.[1]
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.
Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых
, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.
Во-вторых
, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих,
он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых
, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых
, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.
В-шестых
, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых
, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).
Рис.1. Схема стратегического планирования на предприятии
Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.
В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.[2]
Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.
Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.
При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.[3]
Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.
1. Снизу—вверх (децентрализовано).
2. Сверху—вниз (централизованно).
3. Интерактивно (во взаимодействии).
Планирование снизу—вверх
(характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой
При планировании сверху—вниз
(характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование
(которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия
по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.[4]
ГЛАВА 2
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
2.1. Природа стратегических решений
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:
1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.
Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:
• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.
В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:
• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.
2.2 Принятие стратегических решений
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.[5]
Таблица 1
Отличия стратегических решений от оперативных
| Стратегические решения | Оперативные решения |
| По природе долгосрочны | По природе краткосрочны |
| Относятся к предприятию в целом | Концентрируются на оперативной деятельности предприятия |
| Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска | Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна |
| Результат сложно предугадать | Проще предсказать результат |
• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов.[6]
2.3. Некоторые методы принятия решений
в стратегическом менеджменте
Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте
1. Информация и инструменты стратегического планирования.
Исходными пунктами стратегического планирования являются:
- структура конкурентов;
- структура рынков сбыта;
- тенденции технического развития и эволюции моды;
- структура рынков снабжения;
- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
- собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:
- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б)
- и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
2. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы.
Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:
· однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
· могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
· распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Таблица 2.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
| Высокий | 1. Звезды | 3. Знак вопроса |
| Низкий | 2. Дойные коровы | 4. Собаки |
Рост спроса / / рыночная доля |
Высокая | Низкая |
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся рынках. Судьба товаров типа 3 (З
На основе анализа табл.2 можно проанализировать несколько возможных стратегий:
- «строить», т.е. «знаки вопроса» переводить в «звезды»;
- «держать», т.е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»;
- «собирать урожай», т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о «слабых» - «дойных коровах», «собаках» и «знаках вопроса»);
- «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса» забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».
В табл. 2 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!
3. Методы списка и суммарной оценки.
Широко используемыми и весьма полезными инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.3 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").
Таблица 3.
Пример проверочного списка
Продукты Факторы |
А | Б | В |
| Степень инноваций | хорошо | средне | плохо |
| Число возможных покупателей | плохо | хорошо | Средне |
| Готовность к кооперации в торговле | средне | хорошо | Хорошо |
| Барьеры для вхождения новых продавцов | хорошо | плохо | Плохо |
| Обеспеченность сырьем | плохо | средне | Хорошо |
Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале – см. ниже в части 2). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо»».
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. ниже часть 2), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на обсуждение методов принятия решений, основанных на применении оценок экспертов (часть 3), где, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.
Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.4 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.3 и не рассматриваем погрешности этих значений).
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Таблица 4.
Метод суммарной балльной оценки
Продукты Факторы |
А | Б |
| 1 | 40 % | 90 % |
| 2 | 50 % | 20 % |
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ГК «СВЕТЛИЦА»
3.1. Характеристика исследуемой организации
В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АТОМ». Место нахождения данного общества: Тверская обл., г. Удомля, ул. Космонавтов, 13.
Учредителями ОАО «АТОМ» были определены основные направления деятельности:
· завершение строительства и дальнейшая эксплуатация гостиничного комплекса;
· формирование инфраструктуры для ускоренного развития рыночных отношений в г.Удомля;
· содействие наиболее полному удовлетворению потребностей экономики Удомельского района в продуктах (товарах), работах и услугах.
Собственностью ОАО «АТОМ» является гостиничный комплекс «Светлица». Гостиничный комплекс начал функционировать в 2001 году в качестве первого в городе отеля международного стандарта. Гостиничный комплекс «Светлица» представляет собой 9-этажный жилой блок, зал для презентаций, конференц-зал на 150 мест, оздоровительный комплекс с саунами и фитнес-центром, банкетным залом, рестораном. «Светлица» содержит 88 номеров, все комнаты отеля разделены на следующие категории:
· категории «Эконом» (1-комнатный, 2-х комнатный)
· категории «Бизнес» (1-комнатный, 2-х комнатный и 3-х комнатный)
· апартаменты (2-х комнатные и 3-х комнатные).
Рынком сбыта продукции (работ, услуг)
ОАО «АТОМ» является рынок гостиничных услуг для гостей, приезжающих в г.Удомля:
- официальных и полуофициальных делегаций, прибывших в город по приглашению государственных властей или администрации г. Удомля, либо прибывающих с намерением установить связи с государственными властями, либо прибывающие в г. Удомля для участия в совещаниях, конгрессах, съездах, семинарах, находящихся под официальным покровительством администрации города;
- состоятельных бизнесменов, деятелей культуры и искусства, общественных и религиозных деятелей, прибывших с профессиональными целями либо для отдыха, индивидуального, семьями и в составе делегаций. Прочие услуги ОАО – ресторанные, оздоровительные, развлекательные предназначены также для состоятельных жителей г. Удомля.
3.2. Стратегический анализ исследуемой организации.
3.2.1. SWOT-анализ ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»
| Потенциальные внутренние сильные стороны (
S ): |
Потенциальные внутренние слабости (
W ): |
1.
2.
3.
|
1.
2.
|
| Потенциальные внешние благоприя-тные возможности (
O ): |
Потенциальные внешние угрозы (
T ): |
1.
2.
3.
|
1.
2.
3.
4.
|
3.2.2. Основные конкуренты ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»
Рынок гостиничных услуг высокого качества г. Удомля насыщен соответствующими предложениями не более чем наполовину, несмотря на наличие в городе 3 отелей (однако абсолютное большинство последних - это маленькие ведомственные гостиницы с минимальным уровнем сервиса). В феврале 2007 года в г. Удомля пущен в эксплуатацию после капитальной реконструкции гостиница «Званица», которая в августе 2008 года получила статус 3-х звездного отеля. На сегодняшний день ее можно назвать главным конкурентом «Светлицы». Существенным конкурентом в городе является и гостиница «Русь», имеющая уровень «2-звезды».
| № п/п | Наименование | Страна регистрации | Объем проданной продукции (работ/услуг) | Доля на рынке среди отелей 2*-3*, % | ||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | ||||
| 1. | ОАО «Атом» «Светлица» | Россия | 11027 т. р. | 50% | 60% | 65% | 35% | 40% |
| 2. | Гостиница «Званица» | Россия | - | - | - | - | 35% | 40% |
| 3. | Гостиница «Русь» | Россия | - | 50% | 40% | 35% | 30% | 20% |
Рынок гостиничных услуг (2009г)
Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ГК «Светлица» (4 квартал 2009 года)
| № п/п | Показатели качества продукции | Объекты для сравнения продукции | ||
Гостиница
«Русь»
|
Гостиница
«Званица»
|
Гостиничный
комплекс «Светлица » |
||
| 1. | Ассортимент услуг | Проживание, ресторан, кафе-бар, парикмахерская, бильярд, сауна, бизнес-центр, тренажерный зал | Проживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, бильярд, сауна с бассейном, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, прачечная и химчистка | Проживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, оздоровительный комплекс, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, магазины, возможность бронирования через интернет, бильярд, прачечная и химчистка |
| 2. | Тарифы на услуги | Стоимость проживания ниже на 60-70 % | Стоимость проживания выше на 10 % | Стоимость номера немного дешевле относительно «Званицы» и значительно дороже «Русь» |
| 3. | Качество услуг | Высокое для части номеров | Высокое (для всех номеров), отличное – для VIPномеров | Высокое (для всех номеров), отличное - для VIPномеров |
| 4. | Репутация у гостей | Высокая | Очень высокая | Очень высокая |
| 5. | Репутация у государственных структур |
Удовлетворительная | Высокая | Высокая |
| 6. | Расположение, дизайн | В центральной части г. Удомля, но высокий уровень шума; дизайн - среднего уровня | В культурном и экономическом центре г. Удомля, но высокий уровень шума; обновленный дизайн | В культурном и экономическом центре г. Удомля, но высокий уровень шума; обновленный дизайн |
| 7. | Квалификация персонала | Высокая | Высокая | Высокая |
| 8. | Финансовое состояние | Устойчивое; продукция рентабельна | Устойчивое; продукция рентабельна | Устойчивое; продукция рентабельна |
| 9. | Техническая надежность | Автономное теплоснабжение |
Зависимость от работы коммунальных служб | Зависимость от работы коммунальных служб, однако, планируется создание котельной к концу 2010 г. |
| 10. | Степень износа | Высокий уровень износа | Износа практически нет: проведена капитальная реконструкция | Небольшой уровень износа, некоторые объекты нуждаются в обновлении |
| 11. | Другие конкурентные преимущества ГК | Нет территории для развития | Нет территории для развития | Планируется строительство фитнес-центра, президентского номера |
На сбыт услуг отрицательно может повлиять, прежде всего, обострение конкурентной борьбы, что может существенно сократить объем реализации услуг ОАО «АТОМ». Действия в этом случае – повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг главным образом за счет улучшения их качества и расширения ассортимента.
Основываясь на анализе, можно сделать вывод, что руководству ГК «Светлица» следует уделять внимание привлечению потенциальных потребителей услуг, предоставляемых гостиничным комплексом. Таким образом, клиентами ГК «Светлица» могут быть не только туристы, иностранные граждане и гости города, но и простые горожане. В результате чего появятся дополнительные источники доходности. На данный момент наметилась тенденция развития развлекательного комплекса ГК «Светлица»: уже функционирует боулинг-клуб, строится фитнес-центр. Это, конечно, является положительным фактором для развития и дальнейшего эффективного функционирования ОАО «АТОМ».
3.3. Применение метода списка и суммарной оценки на примере ОАО «АТОМ».
Проверочный список ОАО «АТОМ»
Продукты Факторы |
А Услуги по проживанию |
Б Услуги по питанию |
В Развлекательные услуги |
| 1. Степень инноваций | средне | хорошо | хорошо |
| 2.Число возможных покупателей | плохо | хорошо | хорошо |
| 3.Барьеры для вхождения новых продавцов | плохо | плохо | плохо |
| 4.Обеспеченность сырьем | средне | хорошо | хорошо |
2 и 4 факторы относим к «обязательным», 1фактор к «необходимым», а 3 фактор к «желательным». По правилу принятия решения данным методом руководству следует форсировать в первую очередь продажу услуг по питанию.
Вычислим единую суммарную оценку. Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть факторы 2 и 4 оцениваются экспертами как вдвое более важные, чем факторы 1 и 3. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 будет 0,165, фактора 2 - 0,335, фактора 3- 0,165, а фактора 4- 0,335.
Метод суммарной балльной оценки
Продукты Факторы |
А | Б | В |
| 1 | 20% | 50% | 10% |
| 2 | 40% | 70% | 60% |
| 3 | 10% | 20% | 10% |
| 4 | 20% | 30% | 10% |
Суммарная оценка по продукту А равна
0.165 х 20 % + 0,335 х 40 % + 0,165 х 10% + 0,335 х 20% = 25,05 %,
суммарная оценка по продукту Б равна
0.165 х 50 % + 0,335 х 70 % + 0,165 х 20% + 0,335 х 30% = 45,05 %
суммарная оценка по продукту В равна
0,165 х 10% + 0,335 х 60% + 0,165 х 10% + 0,335 х 10% = 26,75 %
Зададим границу для суммарной оценки на уровне 40%. Таким образом мы можем принять решение о том, что работа над продуктом Б продолжается, а над продуктами А и В прекращается.
Из данного примера можно сделать вывод, что в КГ «Светлица» основная доля прибыли поступает от продажи ресторанных услуг, а доля прибыли от продажи развлекательных услуг и услуг по проживанию очень мала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были рассмотрены методы и методология принятия стратегических решений, а также их практическое применение. Был рассмотрен краткий стратегический анализ исследуемой организации и применен один из методов принятия решения на ее примере. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
Стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы; анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени.
Разработка управленческого решения является важнейшей составляющей деятельности менеджера и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента.
Библиографический список:
1. Бревнов А. А. Маркетинг малого предприятия.-К.,2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика.
3. Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг.- 2009.-№2.
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования.-М.: Финпресс, 2000.
5. Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.-М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс.Плюс», 2006.
7. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.- М.: Русская деловая литература, 2008.
8. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5.
9. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11.
10. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005.
[1]
Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
[2]
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2000.
[3]
Кобец Е. А. Планирование на предприятииУчебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
[4]
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с
[5]
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11.
[6]
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.,2000