РефератыМенеджментСиСистема дополнительного вознаграждения персонала

Система дополнительного вознаграждения персонала

Система дополнительного вознаграждения персонала

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения - материального и нематериального - стимулирование.


ДВ позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т.ч. зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.


Построение системы ДВ зависит от факторов:


общеэкономическая рыночная ситуация в стране;


особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;


спецификой вида деятельности компании;


особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.


Система ДВ включает:


программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки;


премиальную систему;


социальный пакет;


Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:


занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);


сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);


ответственность


Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).


Компенсации - денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации:


за использование личного автомобиля работника в служебных целях;


за использование личного имущества работника;


при переезде на работу в другую местность;


работникам-донорам.


Способы вознаграждения различных групп персонала


Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании и ее целей.


Основные требования к показателям системы премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.


Элементы системы премирования:


Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования):


руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;


сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;


сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;


сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.;


Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:


менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;


группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;


группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.


группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.


Показатели премирования:


Условия премирования.


В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.


Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.


У системы премирования существует свой порог чувствительности: на Западе 5% от оклада - это хорошая премия, в России - 20-30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика компенсаций).


Источниками премирования являются: фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.


Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.


Бенефиционная система - система, которая требует инвестиций компании - включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).


Группа А:


) организация питания сотрудников за счет средств компании;


) мед. страховка и мед. обслуживание, стоматологические оплаты;


) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);


) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;


) оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;


) предоставление спецодежды на рабочих местах;


) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.


) программы гибки графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);


) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.


) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);


) пенсионные корпоративные программы.


Группа Б:


) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;


) предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.


) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);


) продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);


) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;


) обучение смежным профессиям;


) опционы на акции компании;


) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессионального заболевание на работе, ветеранам;


) программы участия в успехе;


) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);


Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:


признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;


поздравления со знаменательными датами - юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;


организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;


витрина успеха - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;


присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.


Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая коллективная.


Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:


. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);


. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:


досрочный выход на пенсию;


удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;


сокращенная продолжительность рабочей недели;


сокращенная продолжительность рабочего года;


. Страховые услуги:


по болезни/инвалидности;


страхование жизни.


. Более высокие пенсионные выплаты.


. Услуги в вещественной форме:


заводские квартиры;


дома;


возможности для занятия спортом;


служебная машина (в том числе лизинг).


. Участи в прибылях.


. Участие в имуществе.


. Льготные ссуды сотрудникам.


При использовании этой системы очень важно определить финансовый показате

ль, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.


Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии. Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере. В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами. Список льгот и привилегий: Медицинская страховка - 50 баллов,


Оплаченные обеды - 50 баллов


Абонемент в спортзал или бассейн - 40 баллов.


Ужин в ресторане на 2 персоны - 30 баллов.


Консультационные услуги - 20 баллов.


Проездной на все виды транспорта - 10 баллов.


Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.


Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.


. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:


правила внутреннего распорядка;


положение о технике безопасности и охране труда;


положение о пожарной безопасности;


положение о внутриобъектовом режиме;


инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;


положение о пропускном режиме;


правила использования технически средств охраны и сигнализации;


правила поведения в экстренных ситуациях;


положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;


положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;


инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.


Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.


Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:


Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);


Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);


Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);


Положение об оценке и аттестации персонала;


Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);


Положение о формировании и подготовке резерва;


Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;


Положение о работе с ветеранами.


В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой:


договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;


соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;


обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;


соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;


обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;


обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;


соглашение об ограничении совместительства;


обязательство о возмещении ущерба и пр.


Системы участия подразумевают деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:


участие в управлении организацией (делегирование полномочий);


участие в капитале;


участие в прибылях;


участие в здоровье персонала.


Доп. информация:


. В России предоставляются следующие социальные «льготы» (группа А) (сравнение с зарубежными компаниями представлено Соломанидиной Т.О., 2001):


. Социальное страхование в России регулируется Федеральным законом от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования».


Российская система бенефитов


В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 5-7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой «задверной жизнью» (т.е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.


По мнению российских менеджеров, проблемой №1 в 1990-х годах прошлого столетия, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников, - была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.


Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.


А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медстраховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная неблагодарность» у сотрудников.


Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».


Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.


В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.


Согласно вышеуказанной системе, за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов) составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Система дополнительного вознаграждения персонала

Слов:2234
Символов:19962
Размер:38.99 Кб.