Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения
в организации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 2
1. Понятие и типы организационно-управленческого конфликта. 4
2. Причины возникновения и развития конфликтов в организации. Типы конфликтных личностей. 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 18
ВВЕДЕНИЕ
Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.
Конфликтология выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это событие связывается с работами Р. Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе»[1]
, а также А. Козера (США) – «Функции социальных конфликтов»[2]
. В этот период аналогичная ситуация наблюдается и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотт психология конфликта выделяется как относительно самостоятельное направление.
В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей, конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.
Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.
1. Понятие и типы организационно-управленческого конфликта.
Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов – тема, которая привлекает внимание многих ученых.
Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон[3]
.
Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент
Усиление конфликта
– это процесс обострения противоречия и борьба его участников. Затухание конфликта
– это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.
разрастание конфликта
конфликтная ситуация (причина)
инцидент (следствие)
| повод (причина)
|
углубление конфликта (следствие)
|
Рис. 1 Разрастание конфликта
Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий[4]
.
Различают следующие конфликты[5]
:
1) Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирования власти от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе и делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем, иерархичность построения организации и управления внутренне порождают одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими, что приводит к административному произволу и т.д.;
2) Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных – ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях – внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация – неотъемлемая часть процесса социального изменения;
3) Конфликт. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации – и формальных носителей высшей для организации административной власти.
Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Несогласие – это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это - неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность в изменяющейся ситуации.
Углубляющееся несогласие порождает напряженность в организации – форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта. Напряженность выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства, в острой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации. Негативная форма напряженности проявляется в девальвации норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграция и формирование дисфункционального, кризисного состояния. Конечный итог негативной напряженности – агония организация.
Конфронтация членов организации – неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе - жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.
К структурным методам управления организационно-управленческим конфликтом относятся следующие[6]
:
1) четкая формулировка требований: разъяснение требований к результатам каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы;
2) использование координирующих механизмов: строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», т.к. подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять; в некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений;
3) постановка единых целей, формирование общих ценностей: этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации; эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества;
4) система поощрения: установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.
Управление конфликтным противостоянием включает и межличностные способы преодоления конфликтов. Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях[7]
:
1) настойчивость (принуждение): тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных взаимоотношениях. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации – и формальных носителей высшей для организации административной власти.
2) уход (уклонение): человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий имеет для человека незначительную ценность, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться;
3) приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с другой стороной, когда при «тактическом выигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Однако, если данная стратегия становится доминирующей, то, скорее всего, руководство подчиненными не сможет быть эффективным;
4) компромисс – данный стиль характерен принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется преимущественно за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, т.к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия (например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями»). В данном случае конфликт может возникнуть вновь в измененной форме, т.к. породившая его проблема была решена не до конца;
5) сотрудничество (решение проблемы) – этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. В данной ситуации идет поиск устраивающего всех решения проблемы.
2. Причины возникновения и развития конфликтов в организации. Типы конфликтных личностей.
Многие авторы особое внимание уделяют причинам возникновения конфликтных отношений. Например, С.Ф. Фролов выделяет общие причины конфликтов: противоположные ориентации вступающих во взаимодействие людей (различие потребностей); идеологические причины; причины экономического и социального порядка; противоречия между элементами социальной структуры (например, когда цели и задачи разных уровней организации или управления обществом не соответствуют друг другу)[8]
.
Выделяются также и более конкретные причины конфликтов:
· социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в группе, в организации, в обществе);
· причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);
· причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);
· причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;
· причины
· ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или людей и т.п.;
· факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;
· поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют основные причины производственных, организационных конфликтов[9]
:
1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения).
2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы).
3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…).
4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении).
5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.
Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют общие характеристики и основные типы конфликтных личностей, провоцирующих или усугубляющих конфликтные отношения[10]
.
В целом конфликтные личности характеризуются:
1) резким отличием партнеров по своим психологическим характеристикам (например, если мы медлительны и основательны, то нас будет раздражать чья-то суетливость и торопливость);
2) недостатком общей культуры и психологической культуры общения;
3) общим уровнем конфликтности (или неконфликтности) данного человека. Далее авторы выделяют шесть типов конфликтных личностей[11]
:
Конфликтная личность демонстративного типа характеризуется следующими особенностями поведения:
· хочет быть в центре внимания (любыми путями);
· отношение к другим определяется тем, как к нему самому относятся другие;
· легко даются поверхностные конфликты (часто выходит "победителем", т.к. окружающие воспринимают такие конфликты как "хохму");
· рациональное поведение выражено слабо, более выражено - эмоционально-импульсивное;
· плохо планирует свою деятельность;
· избегает кропотливой, систематической работы;
· конфликтов не боится и чувствует себя в них уверенно (конфликт - как способ продемонстрировать себя);
· часто оказывается источником споров, но сам себя таковым не считает.
Соответственно руководителям и коллегам следует чаще делать им комплименты – по принципу: "Лучше подыграть в малом, чем потом расхлебываться с потенциальным врагом, мстящим за отсутствие знаков внимания".
Конфликтная личность ригидного типа:
· подозрителен;
· обладает завышенной самооценкой;
· постоянно требует подтверждения собственной значимости;
· прямолинеен и негибок, не учитывает конкретную ситуацию;
· с трудом принимает чужую точку зрения;
· очень обидчив.
Руководителям и коллегам проще вести себя с такими людьми так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Таким сотрудникам лучше не поручать работы, связанные с гибким поведением.
Конфликтная личность неуправляемого типа:
· импульсивен, плохо контролирует себя;
· поведение непредсказуемо;
· часто ведет себя вызывающе и агрессивно;
· постоянно требует подтверждения собственной значимости; в своих неудачах любит обвинять других;
· не умеет планировать свою деятельность;
· не учится на ошибках прошлого опыта.
В общении с такими работниками следует помнить, что на самом деле они предсказуемы, поскольку их "неконтролируемость" часто повторяется. Поэтому, если изучить типичные реакции таких людей, то можно фактически управлять ими, используя даже в решении ряда деловых вопросов (например, брать таких вспыльчивых сотрудников на те переговоры, где многое решается с помощью эмоций, а не разума). К сожалению, "управление" поведением таких работников чем-то смахивает на манипуляцию.
Конфликтная личность сверхточного типа:
· скрупулезно относится к своей работе;
· предъявляет повышенные требования к себе;
· очень требователен к окружающим;
· обладает повышенной тревожностью;
· чувствителен к деталям и мелочам;
· иногда может порвать отношения с кем-либо, т.к. ему "показалось", что его "обидели";
· сам страдает от своей скрупулезности и подозрительности (нередко мучается бессонницей, головными болями и т.п.);
· сдержан во внешних, особенно в эмоциональных проявлениях;
· плохо чувствует ситуацию общения, часто бывает неадекватен и даже смешон.
В общении с такими людьми лучше не травмировать их напрасно. Тем более, что они и так часто страдают из-за своих странностей. Лучше давать им такие работы, где они смогут проявить свою скрупулезность и ответственность, т.е. давать им возможность использовать свои недостатки с пользой для общего дела, а значит, повышать, хотя бы таким образом, чувство их собственной значимости.
Конфликтная личность "бесконфликтного" типа:
· неустойчив в оценке и мнениях (часто меняет мнения о других людях);
· обладает легкой внушаемостью (поверит во все, что угодно, "лишь бы не огорчать собеседника");
· характерна некоторая непоследовательность поведения;
· ориентирован на сиюминутный успех в данной ситуации;
· зависит от мнения лидеров (хочет всегда казаться "хорошим");
· излишне стремится к компромиссу;
· не обладает достаточной силой воли;
· глубоко не задумывается над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих (просто живет "как положено", боится думать своей головой).
В общении с такими людьми рекомендация одна – опасаться их в наибольшей степени. Такие люди, в силу своей слабости духа, продадут кого угодно. Теоретически конечно, можно представить, что эти люди в определенных ситуациях могут проявить и волю, и принципиальность, но для этого потребовалось бы задеть их за что-то "живое". Не каждому руководителю или психологу это доступно.
Целенаправленно конфликтный тип личности:
· рассматривает конфликт как главное средство достижения своих целей;
· часто провоцирует конфликты;
· склонен к манипуляции во взаимоотношениях (с кем-то ласков, а на кого-то - давит);
· рационально действует в конфликте, просчитывает варианты ходов, оценивает противников;
· владеет хорошо отработанной техникой поведения в "горячем" (эмоциональном) споре.
Таких людей надо постараться (по возможности) сделать своими сторонниками и использовать их таланты в конструктивном русле. Проблема для руководителей (и психологов труда) - подыскать для таких "рвущихся в бой" людей интересные проблемы, где можно было бы и рискнуть, и изобразить из себя стратега (или героя).
В целом процесс контроля над конфликтными ситуациями включает следующие специальные процедуры:
1. взаимный и оперативный обмен достоверной информацией об интересах, намерениях и очередных шагах сторон, участвующих в конфликте;
2. сознательное взаимное воздержание от применения силы, способной придать неуправляемость конфликтной ситуации;
3. объявление взаимного моратория на действия, обостряющие конфликт;
4. подключение арбитров, беспристрастный подход которых гарантирован, а рекомендации принимаются за основу компромиссных действий;
5. использование существующих или принятие новых правовых норм, административных и иных процедур, способствующих сближению конфликтующих сторон;
6. создание и поддержание атмосферы делового партнерства, а затем и доверительных отношений как предпосылок исчерпания текущего конфликта и предотвращения аналогичных конфликтов в будущем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, мы можем сделать вывод, что причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся[12]
:
1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).
6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива
8. Личностные характеристики отдельных людей – специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.
Мы считаем возможным дополнить этот перечень еще двумя причинами:
· неправильные действия руководителей в субъективно восприятии подчиненных;
· несовместимость стиля управления и стиля подчинения.
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы[13]
.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник-подчиненный», в горизонтально-ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник - работник».
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.
2. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – М.: 2002., 123 с.
3. Диксон Ч. Конфликт. – СПб.: 2003.
4. Дружинин В. В., Конторов А. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. – М.: 2002., 158 с.
5. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2001.
6. Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.
7. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 1994.
8. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 702 с.
10. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. – М.: 2002.
11. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. – К.: Издат. Об-во “Верзилин и КЛТД”, 2001., 312 с.
12. Снеткова И. А. Управление конфликтами // Современные проблемы и перспективы развития. – Спб.: 2003. – № 4.
13. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.
14. Coser L.A The Function of Social Conflict The Free Press, Glance, Illinois 1999.
15. Dahrendorf Ralf Soziale Klassen und Klassenkonflikt in der industriellen Gesellschaft, 1957.
[1]
Dahrendorf Ralf Soziale Klassen und Klassenkonflikt in der industriellen Gesellschaft, 1957.
[2]
Coser L.A The Function of Social Conflict The Free Press, Glance, Illinois 1999.
[3]
Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.
[4]
Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.
[5]
Дружинин В. В., Конторов А. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. – М.: 2002., 158 с.
[6]
Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.
[7]
Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. – К.: Издат. Об-во “Верзилин и КЛТД”, 2001., 312 с.
[8]
Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.
[9]
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 702 с.
[10]
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – М.: 2002., 123 с.
[11]
Снеткова И. А. Управление конфликтами // Современные проблемы и перспективы развития. – Спб.: 2003. – № 4.
[12]
Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. – М.: 2002.
[13]
Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.