работа выполнена на базе предприятия зао «Локомотив-Дизель-Сервис»

Аннотация

Данная курсовая работа выполнена на базе предприятия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Она включает анализ и реализацию двух основных функций менеджмента: стратегического планирования и организации.

В курсовой работе рассматриваются вопросы:

¨ формирование миссии и целей;

¨ анализ факторов макро- и микросреды предприятия;

¨ анализ потенциала предприятия;

¨ анализ организационной структуры управления предприятием и разработка рекомендаций по ее совершенствованию;

¨ выбор стратегических альтернатив развития предприятия на основе SWOT-анализа;

¨ анализ и стратегические рекомендации общекорпоративного развития;

¨ разработка функциональных стратегий развития предприятия в соответствии с поставленными целями;

¨ разработка стратегии по управлению персоналом;

¨ анализ корпоративной культуры предприятия.

На основе проведённого исследования была сформулирована миссия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», были определены цели развития предприятия на 2003 год, разработана общекорпоративная стратегия, а также предложены конкретные мероприятия по реализации целей в рамках выбранной стратегии.

Оглавление

АННОТАЦИЯ……………………………………………………………………………………….2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………….4

1. СПРАВКА О ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО БИЗНЕСЕ………………………..……………………6

2. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ……………………………………………………………………………..9

2.1 АНАЛИЗ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО

КОМПЛЕКСА...................................................................................................................9

2.2 ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЕ МАШИНОСТРОЕНИЕ……………………………………14

3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-

СЕРВИС»…………………………………………………………………………………………………...20

3.1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ…………………………………………………......…...20

3.2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ………………………………………………………..37

3.2.1 ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ………………………...37

3.2.2 ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ…………………...44

4. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-СЕРВИС»……………………………………………………50

5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………………………………..60

5.1 РАЗРАБОТКА МИССИИ ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-СЕРВИС»………….….60

5.2 РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-СЕРВИС» НА 2003 г…...62

5.3 SWOT-АНАЛИЗ……………………………………………………………………….67

5.4 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-СЕРВИС»…………71

6. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ……………………………………….80

6.1 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ…………………………………………………...80

6.2 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ……………………………………………...86

6.3 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ………………………………………………………..88

7. МОДИФИКАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ……...…....92

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………95

8.1 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ………………………………………………………………….95

8.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ЛОКОМОТИВ-ДИЗЕЛЬ-

СЕРВИС»………………………………………………………………………..…….107

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………..110

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………….....113

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1……………………………………………………………………………..114

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2……………………………………………………………………………..115

ПРИЛОЖЕНИЕ № 3……………………………………………………………………………..119

ПРИЛОЖЕНИЕ № 4……………………………………………………………………………..122

Введение

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. "Дженерал Моторс", например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства – США, Японию, СССР и др., так и различные организации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру.

Управление организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.

Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто "инструменты управления". В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений

1.
Справка о предприятии и его бизнесе

Закрытое акционерное общество «Локомотив-Дизель-Сервис» (ЛДС) уверенно и стабильно работает в городе Брянске уже около десяти лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» располагается по адресу:

241035, Россия, Брянск, ул. Ульянова, 40. Компания имеет электронный адрес: sale@online.bryansk.ru
, lds@online.bryansk.ru
, а также свой официальный Internet-сайт www.lds.ru.

-(0832) 73-60-15, (0832) 73-61-42, (0832)55-07-35, (0832)73-65-41

Сегодня деятельность ЛДС больше известна за пределами Брянской области, чем на её территории. Предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается. «Локомотив-Дизель-Сервис», кроме того, оказывает консультационные и инженерные услуги. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонта вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности. Оценка их технического состояния и ремонт может осуществляться как на собственной ремонтной базе, так и с выездом к заказчику. Широкая сеть представительств, а также наличие на складе более 2 тыс. наименований запасных частей позволяют быстро и качественно обеспечить заказчика необходимыми изделиями и материалами. Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является официальным представителем многих заводов России и ближнего зарубежья: ОАО «Пенздизельмаш», ОАО «Людиновотепловоз», ОАО «Калугапутьмаш», «Дизельмаш» г. Харьков, ОАО «Саратовдизельаппарат», ГХК «Лугансктепловоз» и др. Постоянными партнерами ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» являются предприятия Кубы, Болгарии, Югославии, Румынии, Китая, Польши, Литвы, Украины, Таджикистана, Узбекистана, Грузии, Белорусии, Молдовы, а также многие крупнейшие предприятия России, такие как: ОАО «Новолипецкий меткомбинат» г. Липецк, «Западносибирский металлургическмй комбинат» г. Новокузнецк, ОАО «Красноярский алюминиевый завод», ОАО «Абаканвагонмаш», ОАО «ОК Сибирский алюминий», ОАО «Братский целлюлозно-бумажный комбинат» и многие другие предприятия цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей. Специалисты компании обслуживают Вооруженные силы России и ремонтируют плавбазы на Сахалине.

На всю продукцию, поставляемую предприятием, имеется гарантия качества заводов-изготовителей.

С 1999 года предприятие освоило замену отработавшего свой моторесурс дизель-генератора K6S310DR, установленного на чешском маневровом тепловозе ЧМЭ3, на специально разработанный дизель-генератор 1-ПДГ2В.

Компания является членом Черноморской региональной ассоциации судостроителей и судоремонтников (БРАСС). В 2000 году «Локомотив-Дизель-Сервис» получил сертификат российского Морского регистра, подтверждающий высокий профессионализм коллектива. Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов. Специалисты ЛДС выполняют сложные виды ремонтных работ. Среди них:

- исправление дефектов шеек коленчатых валов,

- укладка, переукладка и центровка коленчатых валов,

- центровка главного движения, распредвалов,

- ремонт турбокомпрессоров,

- регулировка рабочего процесса,

- наладка систем управления двигателей.

Оказываются технические консультации и помощь в подборе оборудования для машинного отделения строящихся судов. Предприятие несет гарантийные обязательства за качество выполненных работ.

Специалистами ЛДС ведется активная деятельность, нацеленная на развитие производства и обслуживания электровозов, матрис и вагонов. Параллельно обсуждается возможность открытия новых специализаций деятельности «Локомотив-Дизель-Сервиса» в области судостроения.

Компания имеет свои представительства в России и за ёе пределами.

Представительства:

- 654000, Новокузнецк, Кемеровская обл., пр. Металлургов, 19, тел./факс (3843) 477278

- Украина, 310058, Харьков, ул. Данилевского, 8, оф.35, тел/факс (0572)303339

В обязанности представительств входит создание рекламы на продукцию ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», а также сбор заявок на поставку запчастей. Формирование партии и отгрузка продукции осуществляется непосредственно со склада в Брянске.

В 2001 году компания стала собственником Брасовского машиностроительного завода (г. Локоть). Это предприятие с 200-летней историей не работало в течение последних 8 лет. Несмотря на то, что к тому моменту все ценные специалисты уже давно его покинули, производственные помещения были разорены, котельная взорвана, а из 70 единиц техники осталось лишь 5, сегодня на Брасовском машиностроительном заводе выпускается более 200 видов технических деталей и запасных частей к железнодорожному транспорту, и ассортимент постоянно увеличивается. Причём добиться этого удалось всего лишь за год. Производство полностью соответствует всем техническим условиям, ГОСТам и чертежам. В планах ЛДС — сертификация на соответствие системы качества завода международному стандарту ИСО-9000. Строится собственная металлобаза с подъездными железнодорожными путями.

Что касается формы оплаты за поставляемые запасные части, то это предоплата или аккредитив, возможен расчет ценными бумагами или бартер. Предприятие рассмотрит любые предложения об оплате. Так же введена гибкая система скидок в зависимости от объема заказа. Начало поставок возможно в течение 20 дней после уведомления об оплате, поскольку большая часть запасных частей находится на складе предприятия.

Рис. 1. Темп роста объёма сбыта по отношению к 1994 году

По сравнению с 2001 годом увеличение объёмов поставок составило 17%, а рост выпуска товарной продукции на заводе составил 70%. Руководств предприятия планирует увеличение поставок довести до 40%, при этом не снижая темпов выпуска товарной продукции.

Несмотря на тесные связи с организациями ближнего и дальнего зарубежья, большая часть объёма продаж ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» приходится на предприятия Российской Федерации. Операциями с компаниями дальнего зарубежья занимается обособленное предприятие ООО «ЛДС-Трейд», входящее с состав ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», как дочернее.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия имеет свои специфические особенности, которые требуют их отдельного рассмотрения. В силу этого видится наиболее целесообразным данную курсовую работу построить на основе бизнеса на рынке РФ и стран ближнего зарубежья.

2.
Анализ отрасли

2.1.
Анализ машиностроительного промышленного комплекса РФ

Производство

Вплоть до 1998 года наблюдалось ежегодное ухудшение показателей, характеризующих условия функционирования и результаты деятельности предприятий машиностроения. Сокращение производства основных видов продукции с 1990 по 2001 год было весьма значительным. За этот период производство тепловозов сократилось в 2,5 раза, электровозов – в 10 раз, грузовых вагонов – в 6 раз. Темпы экономического спада в машиностроении значительно превысили общий уровень экономического спада.

Экономический кризис 1998 года стимулировал рост отечественного производства, в том числе, и в машиностроении. Основной причиной послужило резкое повышение цен на ввозимые товары и, как следствие, разрушение сложившихся на российском рынке соотношений цен и качества на отечественную и зарубежную продукцию. Увеличение спроса на российские товары явилось важнейшим фактором, вызвавшим рост реального сектора экономики.

По данным Центра Экономической конъюнктуры, с ноября 1998 года на предприятиях машиностроения наблюдался рост деловой активности. Индекс интенсивности производства вплоть до настоящего времени постоянно возрастает. Если в ноябре 1998 года он составлял 31,2%, то в ноябре 2001 года возрос до 45,8%.

Экономический рост машиностроения в 1999-2001 гг. неоднозначен. С одной стороны, за счет конъюнктурных факторов и ранее накопленных запасов основного капитала существенно увеличилось производство продукции: в 1999-2000 гг. - на 29,7% по сравнению с 1998 г. и на 10,5% в первом полугодии 2001г. против соответствующего периода 2000 г. С другой стороны, не произошло заметных позитивных сдвигов по объемам инвестиций в перспективное развитие машиностроительного комплекса. Следовательно, оживление его неустойчиво.

Рис. 2. Прирост производства в отраслях промышленности в 2002 году в % к 2001 году

В 2002 году по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года производство продукции в машиностроении увеличилось на 2%.

В настоящее время доля продукции машиностроения в общем объёме промышленного производства России составляет около 20%.

Производственные фонды

К 2001 году степень износа оборудования составила более 75%. При этом удельный вес машин и оборудования «в возрасте» более 20 лет только за период с 1995 до 2000 года увеличился с 23 до 37,4%, а «в возрасте» до 5 лет сократился более, чем вдвое: с 10,9% в 1995 году до 4% в 2000 году.

Следует отметить, что сложившаяся на протяжении последних лет устойчивая тенденция роста физического и морального износа основных фондов производства не изменилась. Объём ввода новых станков и оборудования сохранился на уровне, который в 8-10 раз ниже нормативов их простого воспроизводства. Коэффициент выбытия действующих мощностей крайне низок. По оценкам ряда экспертов только для восстановления прежнего потенциала машиностроительного комплекса в течение ближайших 10 лет инвестиции в отрасль необходимо увеличить в 6-8 раз по отношению к уровню 2001 года.

Что касается анализа данных по загрузке производственных мощностей, то, как свидетельствуют результаты опросов ЦЭК, если в целом по промышленности этот показатель вырос за 2002 год с 53% до 54%, то машиностроении – с 44% до 45%.

Однако рост загрузки мощностей свидетельствует лишь о том, что в результате их реструктуризации под текущий, достаточно ограниченный спрос немалая часть оборудования, необходимого для воспроизводственного процесса в средне- и долгосрочной перспективе, оказалась выведена из технологической цепочки, по конечному элементу которой либо по «узкому месту» в ней рассчитывается показатель мощности.

Цены на продукцию

С середины 2000 года начался процесс сокращения ценовой диспропорции между импортной и отечественной продукцией. Основными причинами послужили укрепление курса рубля, рост тарифов на энергоносители и транспортные услуги, а также увеличение цен на комплектующие изделия. За период с 1992 по 2000 год цены предприятий производящих отраслей возросли в 62 раза, потребительские – в 73 раза, железнодорожный тариф возрос в 136 раз, тариф на электроэнергию, отпущенную промышленным предприятиям, - почти в 400 раз. Как следствие, началось постепенное снижение прироста объёмов выпуска продукции практически во всех производственных отраслях экономики.

За первое полугодие 2001 года объём промышленной продукции возрос на 5,5%, в то время как производство продукции машиностроения и металлообработки выросло по сравнению с соответствующим периодом предшествующего года на 10,5%.

Финансовое состояние предприятий отрасли

Анализируя динамику основных показателей деятельности предприятий и организаций машиностроения, можно отметить постепенное «выравнивание» экономического развития отрасли по отношению к другим отраслям народного хозяйства. Кроме положительных тенденций в области производства и выпуска товаров, можно назвать также постепенное снижение доли убыточных предприятий до 25,5% в первом квартале 2001 года.

Наблюдается увеличение объёма оборотных активов в денежной форме, а также оживление деятельности в области внешнеэкономических связей. Экспорт продукции в первом полугодии 2001 года по сравнению с соответствующим периодом 2000 года составил 120%, в том числе в страны дальнего зарубежья – 110%. Примерно такой же общий рост наблюдался по импорту: из стран дальнего зарубежья – 120%, ближнего – 140%.

Высокотехнологичные производства поставляют за рубеж около 32% своих изделий. Ядро комплекса высокотехнологичных отраслей - оборонное машиностроение, обеспечивающее более 5% промышленного экспорта, в том числе свыше 50% машинотехнической продукции. От этих отраслей зависят долговременные перспективы экспорта машиностроительной продукции. В настоящее время основная ее доля идет в страны Востока.

Поставка продукции транспортного машиностроения как ничто другое «привязывает» экономику страны-получателя продукции к экономике страны-поставщика. Тем самым создаются широкие возможности для сбыта продукции тяжелого машиностроения иного назначения, создается долговременный рынок запасных частей и комплектующих.
Это благоприятным образом сказывается также на возможностях проникновения на рынки этих стран представителей различных отраслей российской промышленности, в том числе и добывающей, которая при условии прямого участия в транспортных концессиях получает возможность конкуренции на равных, а в, некоторых случаях и конкурентное превосходство перед представителями других стран.

В 2000 году объём вложений в основные фонды предприятий отрасли сократился почти на 26% по отношению к уровню 1995 года. В качестве главного фактора, влияющего на этот показатель, выступил низкий уровень затрат российских организаций на приобретение продукции машиностроения. О нехватке средств на инвестиционные цели свидетельствовал рост удельного веса затрат на капитальный ремонт, позволяющий только поддерживать в работоспособном состоянии действующее оборудование.

Низкая инвестиционная привлекательность может быть объяснена продолжающейся практикой неденежных форм расчётов и наличием большого числа излишних звеньев в системе оплаты поставленной продукции. Кроме того, сформировался большой объём просроченной задолженности по кредитам и займам. К концу 2001 года объём задолженности составил 40%. По указанным причинам получение долгосрочных банковских кредитов предприятиями отрасли стало затруднительным.

Почти 75% капиталовложений формируется за счет собственных средств предприятий, немногим более 25% составляют привлеченные средства, из них примерно 5% - доля бюджетов всех уровней. Отмена инвестиционной льготы с 2002 г., даже при уменьшении налога на прибыль, ухудшит возможности машиностроения.

Инновационная деятельность

Результаты комплексного анализа функциональной структуры затрат реального сектора свидетельствуют о том, что инновационную ситуацию в промышленности по существу определяют четыре отрасли: химическая, пищевая промышленность, машиностроение
и металлургия. Они охватывают свыше 70% всех инновационных промышленных предприятий и, как правило, отличаются максимальным уровнем инновационной активности, в 2-3 раза превосходящим средний по производственному сектору в целом. В машиностроении в 2002 году величина этого показателя составила 14,1%.

Большая часть предприятий машиностроения уделяла внимание разработке новых товаров и совершенствованию новых технологий, сокращению сроков освоения новой и усовершенствованию промышленной продукции, а также совершенствованию организации производства и управления.

Несмотря на значительное превышение качественных характеристик инновационной деятельности машиностроения по сравнению с другими отраслями, общий уровень инновационной активности там остаётся достаточно низким. Разработка и внедрение инноваций в 2001 году осуществлялось только на 7,5% машиностроительных предприятий. Некоторое оживление, наблюдавшееся с 1999 года, пока не даёт надежд на широкомасштабное повышение выпуска конкурентоспособной продукции. Как показывает статистика, инновационная активность крупных предприятий значительно выше, чем средних и малых. Объясняется это, прежде всего, достаточно высоким уровнем капитализации и, в силу этого, относительной независимостью финансового положения от влияния внешних факторов, возможности вкладывать средства в проекты с большим сроком окупаемости.

В первом полугодии 2001 года внутренние затраты на научные исследования и разработки составили 3,4 млрд. рублей (на 1,5% больше, чем в 2000 году в целом). Подавляющая доля затрат на эти цели (90%) – средства самих предприятий и полученные кредиты. Годовой лимит бюджетных ассигнований на проведение НИОКР в машиностроении достаточно невелик – всего около 35 млн. рублей.

Одной из выраженных и устойчивых негативных тенденций в области инновационной деятельности является низкая отдача от инноваций, длительные сроки окупаемости затрат на их осуществление. Зачастую проведение крупномасштабных работ в этой области даже для крупных предприятий машиностроения представляется крайне затруднительным.

Важнейшим фактором повышения роли инноваций и связанное с ними дальнейшее повышение роли конкурентоспособности продукции является государственная программа. Одним из направлений в организации работ по повышению качества машиностроительной продукции является государственная программа аккредитации научных организаций. В настоящее время ведётся работа по созданию федеральных центров науки и технологии, осуществляется сертификация и стандартизация продукции, вводится единая система классификации, кодирования и стандартизации технико-экономической информации. Проводятся конкурсы на проведение НИОКР.

Основными направлениями инновационной деятельности предприятий машиностроения являются: разработка новых видов продукции, расширение ассортимента товаров, повышение конкурентоспособности, в том числе повышение качества продукции и услуг, сохранение традиционных рынков сбыта.

Рынок

В машиностроении в течение нескольких последних месяцев 2002 года наблюдается довольно напряженная конъюнктурная ситуация, что негативно сказалось на финансовом положении. Поэтому предприятия рискнули воспользоваться всеми доступными им рыночными инструментами. Во-первых, в машиностроении продолжилась кампания по сокращению затрат и занятости. Как следует из результатов опросов ЦЭК, у 26% компаний в течение месяца снижалась численность персонала. Во-вторых, для компенсации недостаточности спроса было решено более интенсивно использовать вексельные и зачетные схемы реализации продукции. Причем, согласно опросам ИЭПП, в ближайшие месяцы эта мера будет дополнена расширением объема бартерных операций. И, наконец, в отрасли появились планы интенсификации динамики инфляции. По данным Госкомстата, в сентябре прирост индекса цен производителей промышленной продукции в машиностроении и металлообработке увеличился на 1,1%, тогда как за первые девять месяцев 2002 г. - 8,9%.

Будущее машиностроения

Несмотря на предлагаемую в последние годы модель развития цивилизованных стран по сценарию «индустриальное общество – информационное общество», как первая стадия постиндустриального общества, роль промышленного развития и, в частности, машиностроения, ни коей мере не умаляется. Наоборот, промышленность, машиностроение создают новые возможности для развития материальной базы информационных технологий, которые, в свою очередь, способствуют дальнейшему совершенствованию первых.

Так, появление мощных быстродействующих компьютеров позволило выйти современным технологиям машиностроения на качественно новый уровень. Этому также способствуют и новые концепции и воззрения, получаемые в последнее время признание и развитие в машиностроении.

Таким образом, будущее машиностроения характеризуется следующими факторами:

· наблюдаемая интеграция информационных технологий в всех стадиях машиностроительного производства будет способствовать дальнейшей рационализации изготовления продукции, направленной на снижение энергоёмкости, материалоёмкости изделий, оздоровление экологии, улучшение социальной ситуации в обществе;

· глобализация экономики, постоянно растущая конкуренция в условиях свободного рынка требует от производителя продукции использования быстро переналаживаемого производства, гибких и легко адаптирующихся к изменяющимся условиям технологических систем;

· разработка и широкое внедрение новейших и высокоэффективных технологий, основанных на полезных достижениях фундаментальных наук, в производство является приоритетным фактором в развитии современной экономики;

· в условиях повышенного риска техногенных катастроф в индустриальном обществе особое значение приобретает проблема своевременной и достаточной подготовки высококвалифицированных инженерных и научных кадров.

Вывод

1. Машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики.

2. Научно-технический и кадровый потенциал машиностроения России сохраняет способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

3. Государственная политика РФ должна содержать взаимоувязанную систему мер законодательной (в том числе бюджетной и налоговой), административной, социально-экономической и иной поддержки, направленной на устойчивое развитие машиностроения России.

2.2.
Железнодорожное машиностроение

Динамика производства основных видов продукции

При разделении продукции железнодорожного машиностроения на группы можно выделить основные виды продукции: магистральные тепловозы, грузовые и пассажирские вагоны и вагоны для метрополитена. С начала 90-х годов наблюдался общий спад в производстве этих видов продукции.

Динамика производства вагонов метрополитена и грузовых вагонов очень схожа. Спад в производстве этой продукции наблюдается до настоящего момента. Иначе обстоит дело с производством пассажирских вагонов и магистральных тепловозов. После спада производства начался постепенный рост, который можно связать с появлением спроса на железнодорожную технику из-за износа парка подвижного состава, а также увеличение тарифов на перевозки, и как следствием этого появлением средств для обновления основных фондов. Так к 2000г. производство пассажирских вагонов возросло в 4,2 раза по сравнению с минимумом в 1996г., а производство пассажирских вагонов в 1,79 раз.

Таблица 1

Внешняя торговля продукцией отрасли
вне СНГ

Внешняя торговля РФ, страны вне СНГ
Экспорт
Количество				Стоимость, млн. $
1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
Ж/д подвижной состав, в т.ч.:	84,6	83,7	69,6	74,0
вагоны пассажирские, шт.	426	282	193	62	3,8	3,1	4,7	0,2
вагоны грузовые, шт.	1410	962	1064	848	2,2	1,4	1,7	1,5
узлы и части ж/д подв. состава , тыс. шт.	100	116	189	244	16,8	23,8	31,9	38,3
Импорт
Количество				Стоимость, млн. $
1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
Ж/д подвижной состав, в т.ч.:	132,0	99,2	43,5	45,7
вагоны пассажирские, шт.	62	123	9	13	25,5	12,1	4,3	0,8
вагоны грузовые, шт.	68	183	156	110	3,1	4,0	1,3	0,6
узлы и части ж/д подв. состава , тыс. шт.	2,9	3,1	2,1	1,9	19,7	11,4	11,6	10,3

Таблица 2

Внешняя торговля продукцией отрасли в СНГ

Внешняя торговля РФ, страны СНГ
Экспорт
Количество				Стоимость, млн. $
1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
Ж/д подвижной состав, в т.ч.:	200,0	201,0	116,0	129,0
вагоны пассажирские, шт.	97	48	51	48	5,9	6,0	6,5	6,3
вагоны грузовые, шт.	1274	1221	1416	1623	29,6	50,5	34,5	49,0
узлы и части ж/д подв. состава , тыс. шт.	34,0	33,9	24,2	40,6	65,4	53,3	24,0	42,5
Импорт
Количество				Стоимость, млн. $
1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
Ж/д подвижной состав, в т.ч.:	115,0	62,8	31,4	33,7
вагоны пассажирские, шт.	71	82	45	12	3,6	1,1	0,1	0,0
вагоны грузовые, шт.	2099	1665	1420	1733	63,5	32,7	17,8	17,6
узлы и части ж/д подв. состава , тыс. шт.	23,1	13,8	17,0	19,5	21,8	10,0	4,4	9,4

Проанализировав внешнеторговые показатели по продукции железнодорожного машиностроения можно сделать вывод, что в количественном и стоимостном выражении экспорт превышает импорт, торговый баланс как со странами дальнего зарубежья, так и со странами ближнего зарубежья положительный. Однако не стоит переоценивать экспортные возможности отечественного железнодорожного машиностроения. Цены на экспортируемую и импортируемую продукцию не идентичны.

По пассажирским вагонам отечественная продукция до последнего времени была в несколько раз дешевле импортной. Ценовое преимущество сохраняется и в настоящее время, однако оно уже не столь велико. Анализ цены за единицу продукции показывают, что импортируемая продукция из стран дальнего зарубежья более высокотехнологична, соответственно она дороже и западные производители получают большую прибыль.

У России достаточно сильные позиции по грузовым вагонам, однако и импорт по данному виду продукции имеет достаточно большие объемы.

По производству узлов и деталей налицо отставание российских производителей в цене от западных. Импортируемые детали и узлы значительно дороже. Это может свидетельствовать, что российские производители импортируют главным образом материалоемкие изделия, а западные производители – наукоемкие, высокотехнологические изделия.

Железнодорожный транспорт России

Железные дороги — ключевое звено в транспортной системе страны, т.к. они продолжают оставаться двигателем экономического роста в нашей стране, активно содействуют развитию отечественной промышленности, ускорению научно-технического прогресса.

Россия владеет 9% общей протяженности сети железных дорог мира. Годовой оборот российских железных дорог составляет около 10 млрд. долл. в год. Они занимают первое место в мире по протяженности электрифицированных магистралей; второе место после США по эксплуатационной протяженности путей - 125,9 тыс. км (против 253 тыс. км в Америке), или 7% глобальной сети; третье место после Китая и Соединенных Штатов по грузовому обороту и пассажирскому обороту после Японии и Индии. Российская железнодорожная техника, отличающаяся значительной надежностью и долговечностью (средний срок эксплуатации отечественного локомотива - 30-35 лет), практически не имеет конкурентов по стоимости.

Наиболее важные показатели развития железнодорожного транспорта за последние 10 лет показаны в таблице.

Таблица 3

Показатели развития железнодорожного транспорта за 1992-2001 гг.

Показатели	1992г.	1993г.	1994г.	1995г.	1996г.	1998г.	1999г.	2000г.	2001г.
Погрузка грузов, млн. т	1 630,8	1 344,4	1 053,1	1 024,6	907,7	833,9	946,5	1 042,6	1 061,0
Грузооборот, млрд. тарифных т * км	1 967,1	1 607,7	1 195,5	1 213,7	1 131,3	1019,9	1 204,5	1 373,2	1 400,0
Отправление пассажиров, млн.	2 372,3	2 323,5	2 062,0	1 833,0	1 417,7	1208,2	1 337,5	1 418,8	н/д
Пассажирооборот, млрд. пас.* км	253,2	272,2	227,1	192,2	168,7	125,6	141,0	167,0	158,5
Протяженность электрифицированных ж/д линий, км	38 396	38 506	38 842	38 994	39 290	39 836	40 293	40 978	41 785

Работа железных дорог прямиком отражается на «самочувствии» экономики России. В 2001 г. существенно улучшены основные технологические показатели работы отрасли. Улучшение финансовых показателей работы железнодорожного транспорта напрямую сказывается на загрузке производственных мощностей предприятия железнодорожного машиностроения.

Из-за недостаточного инвестирования, проводившегося в 90-х годах, теперь резко увеличился износ основных фондов. С 1991 г. он возрос с 35 до 57%. Износ подвижного и тягового парка, технического оборудования доходит до 70 %, свыше 35% путей имеют дефекты и выработавшие свой ресурс рельсы. В то же время все еще сохраняется избыточный парк вагонов и локомотивов
.

Несмотря на это в последнее время начинается процесс постепенной замены вагонного парка, что связано как с окончанием ресурса старых вагонов и нецелесообразностью их дальнейшего ремонта, так и с введением новых норм и требований к качеству подвижного состава.

В течение последних 10 лет наблюдался постоянный рост тарифов на перевозки, что было связано с ростом себестоимости перевозок, напрямую зависящей от увеличения цен на энергоресурсы.

До 1998г. рост цен на перевозки замедлялся. В 1997г. тарифы выросли лишь на 101,4%. В 1998г. цены начали падать и снизились на 60% по сравнению с 1997г. из-за кризиса. После кризиса вновь начался рост цен, причем с нарастающим темпом. Этот процесс помогает поддержать ж/д транспорт, но ухудшает положение российских производителей товаров.

Ремонтное производство

Анализ отраслевых тенденций последнего десятилетия прошлого века показывает наличие переломного периода в 1998 году, связанного:

· с изменение структуры отраслевого ремонтного производства в связи с перераспределением заводов по отраслевым подразделениям;

· переходом к деноминированным денежным единицам и изменением масштаба измерений экономических параметров;

· изменениями тенденций работы железнодорожного транспорта, вызванными увеличением объёма перевозок и интенсивностью эксплуатации подвижного состава (как следствие – рост потребности в ремонте и объёме ремонтных работ).

Спад перевозок на железнодорожном транспорте, продолжавшийся вплоть до 1998 года, отрицательно отразился не только на отраслевом ремонтном производстве, но и на общем отраслевом потенциале.

В 1998-2000 годах социально-экономическая политика РФ заключалась в осуществлении комплекса широкомасштабных реформ для преодоления таких отрицательным проблем, как низкая инвестиционная активность, сокращение производства, высокий уровень неплатежей.

Отлаженный спрос на ремонт и потребность в ремонте эксплуатируемого подвижного состава повлияли на рост объёма продукции ремонтного отраслевого производства.

Рис. 3. Динамика объёма продукции ремонтного отраслевого производства

Известно, что работа железнодорожного транспорта оставалась довольно эффективной при наблюдавшемся спаде объёмов перевозок.

Это, с одной стороны, привело к росту износа и использования подвижного состава, а с другой – у железнодорожного транспорта как хозяйствующего субъекта появились дополнительные средства за счёт доходов от роста объёмов перевозок. В настоящее время, когда основные фонды изношены более чем на 50%, напряжённость работы железнодорожного транспорта существенно возросла, что требует от ремонтных организаций значительно большей эффективности.

Позитивные изменения основных отраслевых параметров имеющегося потенциала привели к росту показателей эффективности отраслевого ремонтного производства.

Однако при отсутствии достаточных капиталовложений отраслевые пропорции, необходимые для сбалансированного развития ремонтных организаций, будут нарушены, что приведёт к дальнейшему старению основных производственных фондов, замедлению научно-технического прогресса и отставанию технологии ремонтного производства от современных требований экономики и рынка.

Конъюнктура рынка ремонтной продукции определяется состоянием субъектов – участников производства, эксплуатации и ремонта подвижного состава, их деловой активностью, стремлением искать новые виды продукции, осваивать новые технологии ремонта.

Отраслевой характер ремонтного производства предопределяет особо тесные связи с «внешней средой» – железнодорожным транспортом, который в современных условиях неразрывно административно и экологически связан с ремонтным производством.

Потребность в ремонте определяется фазой жизненного цикла подвижного состава: для молодого подвижного состава потребность в ремонте меньше, чем для более старого.

Нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что темпы роста износа основных фондов железнодорожного транспорта довольно высоки. Износ пассажирских вагонов с 1993 года к 2001 году увеличился с 18,1% до 49,4%, верхнего строения пути – с 42% до 68,8%, тепловозов – с 46,4% до 71,3%. Общий уровень износа по всем основным производственным фондам вырос с 1992 года к 2001 году с 36,5% до 55,1%. Подобное положение сложилось вследствие того, что за период начиная с 1992 года ежегодные объемы капитальных вложений на железнодорожном транспорте снизились в три раза.

Возникает насущная необходимость технического перевооружения железных дорог. Требуется срочная закупка новых локомотивов, полная модернизация парка с учётом современных требований эксплуатации и обеспечения безопасности движения. Согласно проводимой в настоящее время реформе железнодорожного транспорта, комплексная программа, помимо закупки локомотивов нового поколения, предусматривает организацию капитальных ремонтов с продлением срока службы эксплуатирующихся тепловозов.

В настоящее время производится ремонт тепловозов:

- старой постройки, находящиеся на стадии «устаревания», - ТЭ-3;

- выпускавшиеся в 70-90 гг., завоевавшие отечественные рынки подвижного состава, находящиеся в фазе «массового использования», – 2ТЭ10В, 8ТЭ10М, ТЭМ1М, ТЭМ2, 4МЭ3, 4МЭ3Э, М62;

- сравнительно новых, входящих на рынок, - 2ТЭ16, 3ТЭ104, 4МЭ3Т.

Последняя поставка грузовых тепловозов была в 1993 году. Сегодня средний возраст дизельных локомотивов от постройки оставляет 10-20 лет, причём по состоянию на 2002 год выработали установленный срок службы 39,8% тепловозов. Анализ возрастной структуры парка показывает, что к 2010 году выработают срок службы 93% грузовых тепловозов. Поэтому особый интерес приобретает накопление на рынке ремонта продукции для основных видов эксплуатируемой техники, которые формируют рынок ремонтной продукции.

В настоящее время реформа железнодорожного транспорта набирает обороты. Подошёл к концу её первый этап 2001-2002 года. В 2002 году в рамках проводимой реформы решением МПС России одним из рациональных путей оздоровления локомотивного парка наряду с поставками тепловозов нового поколения предусмотрено производство капитального ремонта с продлением срока службы на 20 лет с обеспечением новых эксплуатационных качеств. Программой оздоровления парка грузовых тепловозов до 2010 года предусмотрено проведение капитального ремонта в объёме 1568 единиц и поставка 577 магистральных грузовых тепловозов нового поколения.

Вообще техническое перевооружение – это ключевая задача. Без него нельзя добиться существенного улучшения транспортного потенциала страны и эффективного обслуживания экономики и населения, а также обеспечить в полной мере безопасность перевозок и охраны окружающей среды. Обновлять и пополнять парк транспортных средств предпочтительно за счёт техники отечественного производства. Поэтому требуется провести соответствующие мероприятия в отраслях промышленности, производящих транспортные средства и другую необходимую технику. При этом наряду с выпуском уже освоенных отечественной промышленностью прогрессивных видов транспортных средств необходимо продолжить разработку и обеспечить серийное производство нового перспективного подвижного состава и оборудования, имеющих более высокий КПД, потребляющих меньше энергоресурсов, более полно удовлетворяющих требованиям безопасности перевозки, охраны окружающей среды.

Реализовать данную программу предусматривается в два этапа. На первом (2003-2005 гг.) развитие транспортной системы будет ориентировано на более эффективное использование имеющихся мощностей, на втором (2006-2010 гг.) должно быть обеспечено ускоренное развитие отрасли, направленное на повышение эффективности и качества транспортного обслуживания.

Вывод:

В целом можно прогнозировать улучшение состояния железнодорожного транспорта и увеличение заказов на поставку железнодорожного подвижного состава, узлом и деталей. Однако в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка. Основной упор будет сделан на производство ремонта с продлением срока службы, что, очевидно, вызовет усиление спроса на запасные части и комплектующие к находящемуся в эксплуатации парку железнодорожной техники. Существует также вероятность увеличения заказов на поставку узлов и комплектующих для подвижного состава со стороны операторов железных дорог стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка и отсутствием собственных производителей.

3.
Анализ внешней и внутренней среды
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

3.1.
Анализ внутренней среды
компании

Менеджмент

Уровень управленческой подготовки руководителей организации

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Опыт руководителей в практической работе по управлению

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Локомотив-Дизель-Сервис» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на Людиновском тепловозостроительном заводе и Брянском машиностроительном заводе. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем — коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.

Распределение ответственности и полномочий между руководителями

На ЗАО “ЛДС” имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей

Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Ряду сотрудников, в частности сотрудникам отделов сбыта и снабжения, выплачивается процент от объёма совершённой сделки.

Помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Имидж предприятия в глазах общественности и персонала

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работает на российском рынке уже 10 лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В глазах клиентов и партнёров ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

Однако на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» также очень дорожат признательностью обычных людей, никак не связанных с его основной деятельностью. Именно поэтому компания оказывает финансовую поддержку детским учреждениям Брянска, государственным структурам, больницам, в частности школе искусств им. Т.Н. Николаевой, Негинскому детскому дому, кукольному театру, УВД. Руководство ЛДС обещает сделать все, чтобы помочь городской администрации решить стоящие перед ней проблемы и тем самым улучшить жизнь детей, сделать ее более удобной и разнообразной.

В городе Локте, где расположен Брасовский машиностроительный завод, оказана помощь в оборудовании стадиона, ставшего центром общественной жизни. Именно в Локте разрабатываются все социальные проекты, которые потом реализуются в других населенных пунктах.

Всё это обеспечивает предприятию имидж коммерческой структуры, для которой общественные проблемы стоят не на последнем месте и которая старается сделать как можно больше для улучшения жизни жителей города Брянска и области, особенно детей.

Маркетинг

Сегменты, на которые ориентируется предприятие

Основным направлением деятельность ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой.

Проведенная сегментация и выбор наиболее выгодных сегментов дали следующие результаты.

Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», приобретается предприятиями по всей России.

Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании.

Схема сегментации представлена на рисунке.

ХП – химические предприятия

МП – металлургические предприятия

ППЖТ – предприятия промышленного железнодорожного транспорта

Рис. 4. Схема сегментации

Оценим сегментов по критериям привлекательности

Таблица 4

Оценим сегментов по критериям привлекательности

Критерии привлекательности	Вес	Номера сегментов
Критерии привлекательности	Вес	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Устойчивость спроса	0,16	2	3	3	3	5	4	4	5	4
Размер сегмента	0,08	3	3	4	4	5	4	2	4	2
Прибыль	0,25	2	4	1	3	4	2	4	5	3
Отсутствие конкурента	0,18	4	5	4	4	5	5	3	4	3
Потенциал роста	0,14	3	5	3	4	5	3	4	5	4
Используемость технологии	0,05	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Нечувствительность к ценам	0,14	4	4	5	3	3	4	2	1	3
1	0,43	0,59	0,4	0,5	0,6	0,5	0,4	0,6	0,5

Таким образом, наиболее привлекательными являются:

№2 – металлургические предприятия Предуралья

№5 – металлургические предприятия Урала

№8 - металлургические предприятия Зауралья

Металлургия – это одна из самых динамично развивающихся отраслей. Так, металлургические предприятия имеют большие производственные площади, используется большой парк тепловозов разно модификации. Однако, несмотря на преимущества указанных сегментов для предприятия, их выделение не говорит о том, что все усилия будут направлены только на них. Хотя некоторые отрасли на данном этапе не могут активно развиваться и иметь стабильное финансовое положение и на данное время потребителей этих отраслей больше, чем в металлургической отрасли, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» продолжает с ними работать, изыскивая пути для удовлетворения потребностей заказчиков.

Несмотря на то, что в ближнем зарубежье у предприятия сложились прочные взаимоотношения с некоторыми организациями (Таджикская железная дорога, «Комексимас» (Литва) и др.), этот рынок является для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» ещё не освоенным, но довольно перспективным.

Что касается стран дальнего зарубежья, то здесь деятельность организации развивается в основном в направлении сотрудничества с государственными ведомствами, занимающимися железными дорогами.

Потребности (нужды) клиентов, которые удовлетворяет предприятие

Компания оказывает сервисные, консультационные и инженерные услуги и все виды ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности.

Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов, выполняет сложные виды ремонтных работ. Оказываются технические консультации и помощь в подборе оборудования для машинного отделения строящихся судов.

Конкурентные преимущества предприятия

Предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

Уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей позволяет обеспечивать очень высокий уровень качества ремонтных работ.

Мощности собственного производства ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%.

Опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.

Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции

Маркетинговая концепция отсутствует.

Проведение маркетинговых исследований

В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся.

Наличие стратегий по 5Р

В данном направлении организация придерживается стратегии «товар, подкреплённый сервисом».

«Локомотив-Дизель-Сервис» является зарегистрированной торговой маркой.

Кроме того, следует отметить, что компания осуществляет рекламную деятельность. На рекламу выделяется довольно много средств, причём источники рекламы различны: телевидение, наружная реклама, Интернет-реклама и т.д.

Организация имеет свой официальный Internet-сайт www.lds.ru, на котором содержится полная информация о деятельности компании.

Производство и НИОКР

Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей Брасовского машиностроительный завода, собственником которого ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» стало в 2001 году.

Производственные площади предприятия составляют порядка 10 000 м2
.

Производственное оборудование включает широкий спектр обрабатывающих станков, таких как:

- токарно-револьверные;

- токарно-винторезные;

- сверлильные;

- координатно-расточные;

- вертикально- и горизонтально-фрезерные;

- долбежные;

- протяжные;

- станки зубообрабатывающей группы;

- строгальные;

- шлифовальные;

- другие;

– используемых для выпуска запасных частей и комплектующих к железнодорожному транспорту.

В заготовительном производстве есть возможность обработки на прессах, гильотинах, комбинированных ножницах, отрезном оборудовании, так же восстановлен термический участок с камерными, шахтными и отпускными печами.

Так как производственные мощности завода ориентированы на 99% на выпуск запасных частей к железнодорожному транспорту, существует гораздо более гибкая, чем на крупных предприятиях-изготовителях, система перехода от изготовления одной детали к другой, а в связи со сравнительно низкими накладными расходами создается возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%.

Однако следует отметить, что износ оборудования на заводе довольно велик, что ведёт к удлинению производственного цикла, застоям.

В настоящее время в производственной программе предприятия присутствует широкий спектр запасных частей и комплектующих на дизеля Д50, 211Д, Д49,14Д40, ходовую часть тепловозов ТЭМ, ТГМ, вспомогательное оборудование - различных приводов, компрессоров, агрегатов, редукторов и других узлов.

Доля продукции собственного производства в общем объёме сбыта составляет около 20%.

Ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня запасных частей, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень запасных частей, начат выпуск сборочных узлов, осваиваются новые технологии производства.

В связи с разработкой технической и технологической документации на большинство запасных частей на заводах изготовителях более 20 лет назад и изменившимися требованиями в первую очередь по качеству, конструкторско-технологической службой предприятия были разработаны и разрабатываются по сей день более технологичные в изготовлении узлы, проводится унификация узлов агрегатов тепловозов ТЭМ - ТГМ, освоен выпуск деталей не только из различных марок стали, но и из бронзы, чугуна, алюминия и других материалов. Данные мероприятия позволяют максимально снизить себестоимость продукции, предложить заказчикам более современные и надежные конструкции.

Функцию подготовки производства выполняет планово-технический отдел, в обязанности которого входит обеспечение производственного процесса:

- металлом;

- инструментом;

- специальным инструментом;

- специальным оборудованием;

- разработка чертежей.

Технический отдел разрабатывает технологические карты по изготовлению деталей, а также производит себестоимость деталей.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества. Ведутся активные работы по сертификации производства запасных частей, попадающих под приемку МПС, абсолютно вся продукция проходит контроль качества ОТК, проверятся сертификация материала для изготовления.

Что касается ремонта, то ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является генеральным подрядчиком Унечского локомотивного депо, на базе которого и осуществляет свою деятельность по ремонту подвижного состава.

Финансы (проведение финансового анализа)

Анализ имущественного положения

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Проведённый вертикальный анализ
показал, что в структуре баланса в период с конца 2001 до конца 2002 года произошли принципиальные изменения.

Таблица 5

Вертикальный анализ формы №1

№	Показатели	Код строки	Абс. значение		Отн. значение, %		Изменение
№	Показатели	Код строки	н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Итого по балансу	300	4930709,00	6935396,00	100	100	-	-
I	АКТИВ
1	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	1,82	10,31	625662	8,49
2	Запасы	210	2177045,00	3674203,00	44,15	52,97	1497158	8,82
3	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,00	1512015,00	29,98	21,80	33783	-8,17
5	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0	0	0	0
6	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	11,37	2,27	-402935	-9,09
7	НДС	220	465840	875657	9,44	12,62	409817	3,17
II	ПАССИВ	0	0
1	Собственный капитал	490	1756163,00	1143842,00	35,61	16,49281	-612321	-19,12
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0	0	0	0
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,00	5788816,00	64,38	83,46	2614270	19,08
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0	0	0	0
		640	0,00	0,00	0	0	0	0
		650	0,00	0,00	0	0	0	0

Наблюдается негативная тенденция сокращения объёма собственного капитала предприятия (-19,12%), это вызвало резкий рост кредиторской задолженности (+19,08%), что в свою очередь повлекло за собой увеличение срока её оборачиваемости на 25%. Чрезмерная кредиторская задолженность (83,46%) значительно повышает риск потери ликвидности предприятия.

Имеет место также тенденция незначительного роста запасов (+8,82%), которая привела к значительному увеличению срока их оборачиваемости (+ 15,7%). Для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» большая доля запасов в активе баланса является положительным моментом, так как позволяет своевременно осуществлять поставки требуемых запчастей, проводить все виды ремонта тепловозов и дизелей без какой-либо задержки, связанной с доставкой необходимых комплектующих.

Отрицательно сказывается на структуре баланса большая доля дебиторской задолженности (21,8%), ограничивающая возможности предприятия использовать средства для развития деятельности. Это вызывает риск потери ликвидности предприятия. Однако имеет место её довольно заметное сокращение. Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчётах. Как будет отмечено ниже, имеет место положительная тенденция роста оборачиваемости средств в расчётах, исчисленной в оборотах, и соответственное сокращение оборачиваемости в днях.

Горизонтальный анализ
(сравнение данных начала и конца года в действующих и сопоставимых ценах) с учётом инфляции подтвердил сделанные выше выводы. Причём темп сокращение собственного капитала в данном случае -42%.

Таблица 6

Горизонтальный анализ формы №1

№	Показатели	Код	Действующие цены				Сопоставимые цены
№	Показатели	Код	н.г.	к.г.	Абс. измен., руб.	Отн. измен., %	В сопост. ценах	Абс. измен., руб.		Отн. измен., %
I	АКТИВ
1	Валюта баланса	300	4930709,0	6935396,0	2004687,0	40,66	5571701	1363694,8		24,48
2	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	625662,00	695,52	101650,3	613967,72		604,00
3	Запасы	210	2177045,0	3674203,0	1497158,0	68,77	2460061	1214142,2		49,35
4	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00		-
5	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,0	1512015,0	33783,00	2,29	1670402	-158387,16		-9,48
6	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00		-
7	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	-402935,0	-71,85	633746,9	-475843,94		-75,08
II	ПАССИВ
1	Собственный капитал	490	1756163,0	1143842,0	-612321,0	-34,87	1984464	-840622,19	-42,36
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,0	5788816,0	2614270,0	82,35	3587237	2201579,	61,37
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
		640	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
		650	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-

Характерно очень сильное снижение размера денежных средств предприятия (на 75%). Нехватка денежных средств связана с риском прерывания процесса деятельности предприятия, возможным невыполнением обязательств, а также с потерей возможной дополнительной прибыли. В целом же такая нехватка может повлечь резкое сокращение уровня платёжеспособности предприятия. Однако рассчитанный показатель маневренности функционирующего капитала, характеризующий часть оборотных средств, находящихся в форме денежных средств (н.г. – 0,34, к.г. – 0,37), не выходит за рамки нормативов, что говорит о нормальном функционировании предприятия.

Вертикальный анализ отчёта о прибылях и убытках также отражает произошедшие изменения в результатах деятельности предприятия.

Таблица 7

Вертикальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Абс. значение		Отн. значение, %		Изменение
№	Показатели	Код строки	н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Выручка	010	7592102,90	8861380,00	100	100	-	-
1	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582837,80	6685664,00	60,36	75,44	2102826,20	15,08
2	Прибыль	050	1863891,60	1147107,00	24,55	12,94	-716784,60	-11,60
3	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866828,80	1240675,00	24,58	14,00	-626153,80	-10,58
4	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068,00	269566,00	-10,45	3,04	1063634,00	13,50
5	Балансовая прибыль	140	1787422,00	1510241,00	23,54	17,04	-277181,00	-6,50
6	Налог на прибыль	150	625598,00	528584,00	8,24	5,96	-97014,00	-2,27
7	Отвлечённые средства	160	233661,00	392047,00	3,07	4,42	158386,00	1,34
8	Чистая прибыль	170	928163,00	326411,00	12,22	3,68	-601752,00	-8,54

Анализ позволяет сделать следующие выводы. Наблюдается негативная тенденция значительного роста себестоимости (15%), сопровождающегося довольно сильным снижением прибыли от реализации и прибыли ФХД – соответственно на 11,6% и 10,58%. Следует отметить, что положительная разница между внереализационными доходами и расходами увеличилась на 13,5%. Структура остальных показателей изменилась незначительно.

Таблица 8

Горизонтальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Действующие цены				Сопоставимые цены
№	Показатели	Код строки	н.г.	к.г.	Абс. изменение, руб.	Отн. изменение %	В сопост. ценах	Абс. изменение руб.	Отн. изм., %
1	Выручка	010	7592103	8861380	1269277	17	8579076	282304	3
2	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582838	6685664	2102826	46	5178607	1507057	29
3	Прибыль	050	1863892	1147107	-716785	-38	2106198	-959091	-46
4	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866829	1240675	-626154	-34	2109517	-868842	-41
5	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068	269566	1063634	-134	-897297	1166863	-130
6	Балансовая прибыль	140	1787422	1510241	-277181	-16	2019787	-509546	-25
7	Налог на прибыль	150	625598	528584	-97014	-16	706926	-178342	-25
8	Чистая прибыль	160	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
9	Нераспределённая прибыль	160,190	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
10	Отвлечённые средства	-	233661	392047	158386	68	264037	128010	48

Анализ структуры баланса

Однако анализ структуры баланса позволяет признать его гармоничным, поскольку выполняется неравенство (ТА / КО)>(ВА / СК). Хотя имеет место тенденция снижения гармоничности.

Таблица 9

Гармоничная структура баланса

№	Показатели	н.г.	к.г.	Темп прироста, %	Тенденция
1	ТА / КО	1,52	1,07	-29,54	↓
2	ВА / СК	0,051	0,63	1121,38	↑
3	(ТА / КО) - (ВА / СК)	1,47	0,45	-69,54	↓
4	СК / КО	0,55	0,20	-64,28	↓
5	ВА / ТА	0,019	0,12	519,14	↑

Снижение показателя ТА / КО говорит о том, что превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами значительно сокращается, что увеличивает степень риска ликвидности. Ту же тенденцию отражает и сокращение отношения СК / КО.

Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной деятельности.

Таблица 10

Оценка деловой активности

№	Показатели	н.г.	к.г.	Темп роста, %	Темпы прироста, %
1	Балансовая прибыль	1787422,00	1510241,00	84,49	-15,51
2	Прибыль от реализации	1863891,60	1147107,00	61,54	-38,46
3	Выручка	7592102,90	8861380,00	116,72	16,72
4	АКТИВ	4930709,00	6935396,00	140,66	40,66

Анализ показал, что для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» «золотое правило экономического роста» не выполняется.

«Золотое правило экономического роста»

Тбп > Твр > Такт > 100%,
где

Тбп –
темп изменения балансовой прибыли,

Твр –
темп изменения выручки,

Такт –
темп изменения активов.

Для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:

Такт > Твр > 100% > Тбп

Такое соотношение говорит о:

1) снижении экономического потенциала предприятия;

2) неэффективном использовании ресурсов предприятия;

3) росте издержек.

Анализ финансового состояния

Анализ ликвидности

Проведённый анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей, позволяющий сделать вывод о финансовой устойчивости предприятия, выявил следующее.

Величина собственных оборотных средств, хотя и значительная, сильно сократилась (-74,3%), что обусловлено резким падением прибыли предприятия (на 45,54% с учётом инфляции), которая является основным источником увеличения собственных оборотных средств. Одновременное увеличение запасов на 49,35% привело к тому, что имевшийся недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов ещё больше увеличился. И хотя в начале года доля СОС в запасах имела приемлемое значение, к концу года она резко сократилась на 84,8%.

Таблица 11

№	Показатели	н.г.	к.г.
1	СК	1756163,00	1143842,00
2	ВА	89956,00	715618,00
3	ДК	0,00	0,00
4	СОС = п.1-п.2+п.3	1666207,00	428224,00
5	КК	0,00	0,00
6	ИФЗ = СОС+ДК = п.4+п.5	1666207,00	428224,00
7	ПЗ	2177045,00	3674203,00
8	Излишек (+), недостаток (-) СОС для формирования запасов = п.4-п.7	-510838,00	-3245979,00
9	Излишек (+), недостаток (-) ИФЗ для финансирования ПЗ = п.6-п.7	-510838,00	-3245979,00

Это позволяет охарактеризовать финансовое положение предприятия на 2002 как неустойчивое. Такое положение характеризуется необходимостью привлекать дополнительные источники для покрытия части своих запасов. Кроме того, следует отметить, что финансовое состояние предприятия продолжает ухудшаться в связи со значительным ростом кредиторской задолженности и высокой долей дебиторской задолженности.

Положительным же моментов является то, что по-прежнему высока и продолжается расти манёвренность СОС. Манёвренность собственного капитала хоть и высока, но резко интенсивно сокращается (-60%).

Таблица 12

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Манёвренность собственных оборотных средств	> 0,15	ДС / СОС	0,34	0,37	0,03	9,55
2	Доля собственных оборотных средств в запасах	> 0,5	СОС / ЗЗ	0,77	0,12	-0,65	-84,77
3	Манёвренность собственного капитала	> 0,1	СОС / СК	0,95	0,37	-0,57	-60,54
4	Доля собственных оборотных средств в активах	СОС / ВБ	0,34	0,06	-0,28	-81,73

Что касается аналитических показателей – коэффициентов ликвидности – можно отметить следующее. Коэффициент текущей ликвидности, который является основным для предприятия, занимающегося снабженческо-сбытовой деятельностью, не попадает в свой норматив ни в начале, ни в конце 2002 года. Причём значение его продолжает интенсивно снижаться, что вызвано резким ростом кредиторской задолженности. Нормативы по коэффициентам быстрой и абсолютной ликвидности также не выполняются. Причём следует отметить, что полученное значение коэффициента быстрой ликвидности обусловлено высокой долей дебиторской задолженности. Несмотря на то, что эти показатели для рассматриваемого предприятия носят второстепенный характер, их значительное сокращение также говорит о всё большем снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 13

Коэффициенты ликвидности

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Коэффициент текущей ликвидности	> 2	ТА / КО	1,524865	1,07445	-0,45	-29,54
2	Показатель быстрой ликвидности	0,8 – 1	ЛА / КО	0,642319	0,28847	-0,35	-55,09
3	Показатель абсолютной ликвидности	0,05 - 0,2	ДС / КО	0,176667	0,02728	-0,15	-84,56

Анализ кредитоспособности

Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, причём эта стабильность характеризуется соотношением собственных и заёмных средств.

Анализ коэффициента концентрации собственного капитала показывает, что доля его в несколько раз меньше нормативного значения, а также стремительно сокращается, что говорит о высоком риске для кредиторов и инвесторов. Сокращение на 64,3% значения коэффициента кредитоспособности также указывает на ухудшение финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы. Ту же тенденцию подтверждает и значение коэффициента финансовой зависимости, свидетельствующего о том, что уже к концу 2002 года деятельность предприятия на 83% финансировалась из заёмных средств.

Таблица 14

Коэффициенты кредитоспособности

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Коэффициент концентрации собственного капитала	> 0,6	СК / ВБ	0,356168	0,16493	-0,19	-53,69
2	Коэффициент кредитоспособности	> 1	СК / ПК	0,553201	0,1976	-0,36	-64,28
3	Коэффициент финансовой зависимости	< 0,4	ПК / ВБ	0,643832	0,83468	0,19	29,64

Проведённая по методике Сбербанка РФ оценка кредитоспособности предприятия дала следующие результаты: на начало 2002 года кредитование ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» требовало взвешенного подхода, а к концу года кредитование связано с риском.

Анализ текущей деятельности

Для предприятия, занимающегося снабженческо-сбытовой деятельностью, наиболее важными являются показатели оборачиваемости.

Таблица 15

Показатели оборачиваемости

№	Название	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Оборачиваемость средств в расчётах, исчисленная в оборотах	ВР / ДЗ	5,14	5,86	0,72	14,11
2	Оборачиваемость средств в расчётах, исчисленная в днях	360 / п.3.1.1	70,09	61,43	-8,67	-12,37
3	Оборачиваемость производственных запасов, исчисленная в оборотах	СБ / ЗЗ	2,11	1,82	-0,29	-13,56
4	Оборачиваемость производственных запасов, исчисленная в днях	360 / п.3.1.3	171,02	197,84	26,83	15,69
5	Оборачиваемость кредиторской задолженности	КЗ*360 / СБ	249,37	311,71	62,33	25,00

Имеет место положительная тенденция роста оборачиваемости средств в расчётах, исчисленной в оборотах, и соответственное сокращение оборачиваемости в днях. Оборачиваемость запасов, исчисленная в оборотах, а также оборачиваемость кредиторской задолженности, как отмечалось выше, сокращается соответственно на 13% и 25%, что вызывает снижение эффективности текущей деятельности предприятия.

Анализ рентабельности

По всем найденным относительным показателям в 2002 году у ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наблюдается значительное сокращение рентабельности, то есть сокращение эффективности использования предприятием своих средств для получения прибыли. Это вызвано, с одной стороны, сокращением чистой прибыли, балансовой прибыли, с другой – значительным ростом себестоимости.

Таблица 16

Показатели рентабельности

№	Название	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Производственная рентабельность основной деятельности	ПР*100% / СБ	40,67	17,1577	-23,51	-57,81
2	Чистая рентабельность собственного капитала	ЧП*100% / СК	52,85	28,5364	-24,32	-46,01
3	Чистая рентабельность всего капитала	ЧП*100% / ВБ	18,82	4,70645	-14,12	-75,00
4	Чистая рентабельность основной деятельности	ЧП*100%/ СБ	20,25	4,88225	-15,37	-75,89
5	Чистая рентабельность продаж	ЧП*100% / ВР	12,23	3,68352	-8,54	-69,87
6	Общая рентабельность собственного капитала	БП *100%/ СК	101,78	132,032	30,25	29,72
7	Общая рентабельность всего капитала	БП *100%/ ВБ	36,25	21,7758	-14,47	-39,93
8	Общая рентабельность основной деятельности	БП*100% / СБ	39,00	22,5892	-16,41	-42,08
9	Общая рентабельность продаж	БП *100%/ ВР	23,54	17,043	-6,50	-27,61
10	Доходность основных средств (фондоотдача)	ВР *100%/ ОС	8439,80	1238,28	-7201,51	-85,33
11	Доходность всего капитала (капиталоотдача)	ВР*100% / ВБ	153,98	127,77	-26,21	-17,02
13	Доходность основной деятельности	ВР *100%/ СБ	165,66	132,543	-33,12	-19,99

При проведении анализа особое внимание уделялось оценке рентабельность собственного капитала предприятия. Использованная для этого модель Дюпона позволила определить, что наибольшее влияние на снижение рентабельности собственного капитала оказало сокращение показателя капиталоотдачи собственных средств (ВЫРУЧКА / АКТИВЫ), вызванное ростом активов предприятия.

Однако нужно отметить, что чистые активы
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» за 2002 год снизились на 34%.

Таким образом:

1. На конец 2002 года финансовое положение предприятия является неустойчивым.
Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения.

2. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия.

3. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2002 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

4. Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов.

5. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2002 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

6. Золотое правило экономического роста не выполняется, что говорит о:

- снижении экономического потенциала предприятия;

- неэффективном использовании ресурсов предприятия;

- росте издержек.

Кадры

Возрастной и образовательный уровень работников предприятия

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

1) отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

2) сбыт: 23-28 лет, высшее;

3) бухгалтерия: 30 лет, высшее;

4) аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

5) производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Умение работников работать в команде

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Степень допуска исполнителей к принятию решений

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Наличие системы мотивации кадров

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Наличие системы аттестации кадров

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Наличие системы обучения кадров

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Брянска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе БГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

Таблица 17

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
Области компетентности фирмы	1	2	3	4	5
Менеджмент	Ö
Производство	Ö
Маркетинг	Ö
Финансы	Ö
Кадры	Ö
Учет	Ö

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Таблица 18

Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала		Сильные стороны	Слабые стороны
Составляющие потенциала		10 5 0
1. Маркетинг
1.1	Доля рынка по основному товару	8
1.2	Фазы жизненного цикла важнейших товаров	6
1.3	Наличие товарной марки		5
1.4	Ассортимент	10
1.5	Качество	7
1.6	Конкурентоспособность	8
1.7	Ценовая политика		5
1.8	Сроки выполнения заказа	6
1.9	Наличие реализационной сети	6
1.10	Философия маркетинга		3
1.11	Разработка новых товаров	6
1.12	Рекламная политика	8
1.13	Эффективность рекламы	8
1.14	Имидж предприятия	7
2. Научные исследования
2.1	Наличие патентов и изобретений		3
2.2	Интенсивность и результаты		2
2.3	Ноу-Хау		4
2.4	Использование новых информационных технологий	9
3. Производство
3.1	Состояние оборудования		4
3.2	Качество оперативного планирования		5
3.3	Стабильность		5
3.4	Уровень применяемых технологий	6
3.5	Качество производства	6
3.6	Гибкость производственных линий	8
4. Финансовый блок
4.1	Устойчивость		4
4.2	Ликвидность		5
4.3	Рентабельность	6
4.4	Прибыльность		5
5.Сбыт
5.1	Эффективность сбыта	7
5.2	Наличие постоянной клиентской базы	7
5.3	Организация сбыта	8
6. Снабжение
6.1	Надёжность поставщиков	9
6.2	Выполнение графиков поставки	8
6.3	Качество поставок	8
7. Кадры
7.1	Возрастной состав	8
7.2	Текучесть персонала		4
7.3	Уровень образования	9
8. Менеджмент
8.1	Состояние менеджмента
-высшего звена	9
-среднего звена	7
-низшего звена	6
8.2	Стратегическое планирование	8
8.3	Тактическое планирование	7
8.4	Уровень организации фирмы	9
8.5	Соответствие структуры стратегии компании	9
8.6	Мотивационная политика	6
8.7	Организация контроля	8
8.8	Предпринимательская культура	6

Вывод
:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3.2.
Анализ внешней среды

3.2.1.
Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения)

Исследование непосредственного окружения
осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила:

производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на рынке уже 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит производство и поставка запчастей для подвижного состава и другой железнодорожной техники и ремонт тепловозов и дизелей, поставка запасных частей и ремонт главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов, оказание консультационных и инженерных услуг. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашей стране не существует предприятий, которые бы могли сравнится с ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка запчастей к подвижному составу и дизелям, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания судовых дизелей.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности. Существуют же фирмы, пытающиеся конкурировать с компанией по отдельным бизнесам. К ним относятся:

ЗАО "Промтранс"

Адрес: 620014, г. Екатеринбург, ул. Малышева, 3 Телефоны: (3432) 126575, 126577, 126578, 126689, 126684; Факс: (3432) 126310 E-mail: promtrans@etel.ru

Организация является базовым предприятием Ассоциации промышленных предприятий, входящих в регионы Урала, имеет свои производственные мощности и более 10 лет работает на рынке материально-технического обеспечения предприятий промышленного железнодорожного транспорта.

Осуществляет поставки со своих складов к месту производства работ и на склад потребителя контейнерами, ж/д вагонами и автотранспортом:

1. Материалов верхнего строения для ж/д, трамвайных и подкрановых рельсовых путей (шпалы пропитанной, рельс, костылей, стрелочных переводов, подкладок, накладок, балласта и т.п.)

2. Запасных частей к тепловозам, ж/д кранам, путеремонтным машинам и механизмам.

3. Тепловозов, путеремонтной техники, ж/д кранов, вагонов и т.п.

4. Устройств СЦБ и связи (светофоры, комплекты линз, реле, кабельной продукции и т.п.).

5. Путевого инструмента и путеремонтных машин, средств малой механизации, тормозных башмаков и т.д.

6. Пиломатериалов в ассортименте, собственного производства.

Предоставляет услуги:

Разработка проектно-технической документации и паспортизация объектов промышленного ж/д транспорта.
Разработка и осуществление консультаций по схемам погрузки грузов, технологических процессов работы подъездных путей.
Обслуживание и все виды ремонтов подъездных ж/д и подкрановых рельсовых путей с полной ответственностью за безопасность движения.
Обеспечение предприятий нормативно-технической документацией (ПТЭ, инструкции по движению, сигнализации, переездам и т.д).
Обеспечение представительства заводов в уральском регионе, выпускающих продукцию ж/д назначения.

ООО "Вагонкомплект"

Предприятие было основано в 1998 году группой работников, длительное время посвятивших себя обеспечению бесперебойного функционирования железнодорожного общения. Основной сферой деятельности является:

комплексные поставки железнодорожного оборудования и запасных частей, продукции литейно-механических заводов (колесных пар, вагонного литья), тормозного оборудования заводов-изготовителей ОАО МТЗ ТРАНСМАШ, ОАО Транспневматика, ОАО РИТМ, ОАО Трансмаш, г. Белово (магистральные и главные части, воздухораспределители, рукава, авторежимы, тормозные цилиндры и т.п.);
оказание услуг в покупке (продаже) б/у подвижного состава (ж.д. вагонов, цистерн и т.п.);

Предприятие зарекомендовало себя как активный, проверенный и надежный партнер на рынке поставок железнодорожного оборудования и запчастей для подвижного состава (воздухораспределители, магистральные части воздухораспределителей, краны машиниста, соединительные рукава, авторежимы, регуляторы, колесные пары и др.). На 2-м этапе развития предприятия получило развитие новое направление: покупка бывшего в употреблении, но неиспользуемого в течение некоторого времени подвижного, железнодорожного состава, его капитальный ремонт или ремонт с продлением срока службы. Используя производственную и ремонтную базу партнеров вагоностроительных и вагоноремонтных заводов, предприятие производит качественный и быстрый ремонт вагонов, цистерн с последующей продажей. За время работы постоянными партнерами компании стали такие предприятия-изготовители, как ОАО МТЗ "Трансмаш" г.Москва, ОАО "Транспневматика" г.Первомайск Нижегородской области, ОАО Калининградский ВСЗ, ЗАО ПК "Транссталь", ОАО Трансмаш г.Белов. ООО "Вагонкомплект" производит на постоянной основе поставки запчастей для подвижного состава на следующие предприятия: ОАО "БМЗ-Вагон" г.Брянск, ОАО "Рузхиммаш" г.Рузаевка, ГП "Рославльский ВРЗ" г.Рославль, ГП "Ярославский ВРЗ" г.Ярославль, ГП "Канашский ВРЗ" г.Канаш, ЗАО "Вагоноремонтный завод" г.Стерлитамак, ОАО "Тверской ВСЗ", ОАО "Муромтепловоз", ГП "Людиновский машиностроительный завод", ОАО "Михайловский ГОК", ГУП "Рефсервис МПС", а так же на железные дороги МПС РФ такие, как Куйбышевская, Московская, Южно-Уральская

ОАО "БМЗ-Вагон"

Открытое Акционерное Общество "БМЗ-Вагон" учреждено 14 июня 1999 года. Общая численность работающих составляет 1067 человек. 100-человек-конструкторский отдел; 64 человека - отдел главного технолога.

Цеха производства оборудованы универсальным и специальным технологическим оборудованием (металлорежущее, кузнечно-прессовое, деревообрабатывающее, подъемно-транспортное, литейное, электросварочное и т. д.).

ОАО "БМЗ-Вагон" предлагает к изготовлению под заказ запчасти для подвижного железнодорожного состава.

ОАО "БМЗ-ДИЗЕЛЬ"

РОССИЯ, 241015, Г.БРЯНСК, УЛ.УЛЬЯНОВА, 26 Тел: (0832) 73-67-08 Факс:(0832) 55-80-29

Предприятие занимается производством судовых малооборотных дизелей, запасных частей к ним, а также осуществляет их ремонт.

Кроме того, предприятие оказывает следующие услуги:

Выполнение технических расчетов, разработка технической документации по модернизации отдельных узлов главного судового дизеля.
Решение проблем по техническому состоянию деталей узлов и систем двигателя, выдача соответствующей документации.
Решение проблем по системе турбонаддува главного судового двигателя, настройка ее и ремонт, выдача рекомендаций по модернизации и реализация решений.
Решение проблем по экономическим параметрам главного судового двигателя.
Выполнение работ по центровке узлов движения.
Регулировка главного судового двигателя с целью повышения экономичности и улучшения технических характеристик.
Устранение задиров на шейках подшипников ЦПГ.
Все виды консультаций, технической помощи и ремонта.
Обеспечение зап.частями отечественного и импортного производства.
Организация долгосрочного сервисного обслуживания главных судовых двигателей.
Выезды специалистов для обучения персонала судоходных компаний по согласованным программам.
Восстановительный ремонт узлов и деталей.
Ремонт и настройка систем автоматики, защиты и диагностики главных и вспомогательных двигателей.
Решение проблем по автоматизации ГСУ

Кроме того, в качестве конкурентов ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» можно рассматривать ООО «Селлер», ЗАО «Простройпуть», «Галс», ООО «Вагонтехпром», ООО «Станкомаш».

По отношению к своим конкурентам ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» обладает следующими преимуществами:

- предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

- консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;

- гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

- гибкая система оплаты;

- доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

- уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей;

- мощности собственного производства ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;

- опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на российском рынке комплексных поставок запчастей к подвижному составу, другой железнодорожной технике, а также дизелям.

Что касается ремонта подвижного состава и дизелей, то в данном направлении, несмотря на все преимущества ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», существуют крупные конкуренты, с которыми предприятию приходится бороться. Причём не все методы борьбы агрессивны. Так, например, с тем же БМЗ ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет партнерские связи как с поставщиком реализуемой продукции.

Проведем анализ конкурентных позиций ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» среди ремонтных заводов РФ.

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:

Таблица 19

Анализ конкурентных позиций ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» среди ремонтных заводов РФ

№	Наименование завода	Нормативные параметры конкурентоспособности				Сводный параметр
№	Наименование завода	по объёму	по ресурсам	по численности	по фондам	Сводный параметр
1	Астраханский	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	Воронежский	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	Екатеринбургский	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	Московский	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	Новосибирский	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	Ростовский	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	Уфимский	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	Челябинский	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	Ярославский	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Барнаульский	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	БМЗ-ДИЗЕЛЬ	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Рис. 5. Конкурентоспособность ремонтных заводов

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка ремонтной продукции, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Что касается непосредственно ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», несмотря на то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонта дизелей, если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию. К тому же ремонт для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» выступает в основном как одна из услуг, оказываемых предприятиям-потребителям продукции компании.

Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для подвижного состава, включая и ремонт. Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов: ООО «Селлер», ЗАО «Простройпуть», «Галс», ООО «Вагонтехпром», ООО «Станкомаш», ЗАО «Промтранс», «БМЗ-ДИЗЕЛЬ». Среди таких предприятий ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» - лидер. По отношению к ним конкурентными преимуществами ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» являются названый уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонта дизелей, высокий профессионализм рабочих-ремонтников.

2 сила:
сила влияния поставщика

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Компания сотрудничает более чем со 150 производителями данной продукции по всей России, является официальным представителем (дилером) значительной части этих предприятий. С большинством названных предприятий компанию связывают долгосрочные партнёрские отношения.

С одной стороны, всё это говорит о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями. Кроме того, комплексные поставки, которыми занимается «ЛДС» выгодны как для покупателя, так и для производителя.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как «Калицино» г. Москва, «Викселен» Ленинградская область, ООО «Ремметиз», ООО «Полесье», «Брянсксбыт», «Брянскметаллоресурс», «Греал» и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

3 сила:

конкурентная сила покупателей продукта

Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие железнодорожный транспорт: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п.

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.

В настоящее время износ подвижного состава предприятий довольно изношен, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новый транспорт, не обновления существующего парка. Поэтому зависимость предприятий, имеющих железнодорожный транспорт и пользующихся услугами ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить капитальный ремонт локомотивов и вагонов.

Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свой подвижной состав.

4 сила:

сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Поставка комплектующих и запасных частей к железнодорожной технике требует либо тесных контактов с производителями подобной продукции, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий машиностроения, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные машиностроительные предприятия редко перестраиваются на производство иной продукции, а для конкуренции с ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.

Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», заслужили доверие заказчиков. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

5 сила:

сила производителей товаров-заменителей:

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 20

Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции. 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост потребности в комплексных поставках железнодорожных запчастей. 2. «Оживление» промышленных предприятий. 3. Рост спроса на запасные части к железнодорожной технике.	1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии. 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 4. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 21

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия:

Факторы	Важность для отрасли i. X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S = X * Y * Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (
Y
):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (
Z
):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

3.2.2.
Внешняя среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа.

Таблица 22

Качественный
PESTE
-анализ

PESTЕ-факторы

Что дает возможность?

Что дает угрозу?

Политические и правовые факторы

1. Стабильная политическая ситуация в стране.

2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.

3. Проведение реформы железнодорожного транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, открывает дополнительные возможности расширения рынка запчастей для подвижного состава.

1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования.

2. Недостаточное внимание поддержке железнодорожных предприятий со стороны государства.

3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ.

4. Война в Ираке, наиболее вероятными последствиями которой может стать падение цены на нефть уже в 2003 году до 12-15 долларов за баррель, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике.

5. Фрагментарность законодательства.

6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.

Экономические факторы

1. Существенное замедление темпов инфляции.

2. Рост покупательной способности рубля.

3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам.

4. Понижение курса доллара и его стабилизация.

5. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.

6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта.

7. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья.

8. Продолжение экономического роста.

9. Улучшение деятельности банковской системы.

10. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.

1. Повышение цен на энергоносители.

2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.

3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.

4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства.

5. Повышение цен на транспортные перевозки.

6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

7. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам.

8. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.

9. Неблагоприятный деловой климат.

10. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.

Социальные факторы

1. Рост реальных денежных доходов населения.

2. Рост склонности населения к организованным сбережениям.

3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.

4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.

1. Рост суммарной задолженности по заработной плате.

2. Социальная незащищённость населения.

3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Технологические и технические факторы

1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции.

4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.

1. Высокая энергоёмкость продукции.

2. Критическое состояние производственной инфраструктуры.

3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п.

4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики.

5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Экологические факторы

1. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.

2. В условиях экономического спада 1990-х снизился уровень реальных экологических угроз.

3. Рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологизированного, менеджмента экологического и менеджмента экологичного.

4. Рост экологической и социальной ответственности.

5. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.

1. Темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду.

2. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере.

3. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства.

4. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей.

5. Отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура — источник роста числа техногенных аварий.

6. Рост нарушений природоохранных норм.

7. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов.

8. Основная экологическая опасность – в российской гибридной экономике, вобравшей в себя худшие черты рыночного и планового хозяйства.

9. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Проведём количественный PESTE-анализ

Таблица 23

Количественный PESTE-анализ:

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S = X * Y * Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (
Y
):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (
Z
):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Вывод:

1. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2. Наибольшую угрозу для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

Таблица 24

Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S = X * Y * Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

4.
Анализ существующей организационной структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис”

Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Для анализа организационной структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

Таблица 25

Основные функции, выполняемые в ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис”

Содержание функции	Название функции
1. Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием.	Функция «снабжение»
2. Разработка технической и технологической документации, подготовка производства, освоение и выпуск продукции.	Функция «производство»
3. Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.	t-align:center;">Функция «сбыт»
4. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.	Функция «человеческие ресурсы»
5. Разработка более технологичных в изготовлении узлов, проведение унификации узлов агрегатов тепловозов ТЭМ – ТГМ, освоение выпуска деталей не только из различных марок стали, но и из бронзы, чугуна, алюминия и других материалов.	Функция «НИОКР»
6. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности	Функция «финансы»
7. Отражение и учёт количественной и качественной характеристики хозяйственного процесса с целью контроля за ним и руководства им.	Функция «учёт»
8.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «Локомотив-Дизель-Сервис», установление цен на продукцию и услуги.	Функция «маркетинг»
9. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.	Функция «управление»

Анализ организации по взаимодействию с внешней средой

Для характеристики типа организаций по взаимодействию с внешней средой:

I
этап
:

- дадим оценку фактических параметров организации по пятибалльной шкале

- дадим общую оценку типа организационной структуры путем сложения оценок:

9 – чистый механистический тип

18 – почти чистый механистический тип

27 – «переходный» тип

36 – почти органический тип

45 – чистый органический тип

Таблица 26

Оценка Параметры	1 2 3 4 5
«Чистый» тип организации	Механистический тип организации	Органический тип организации
1. Специализация	Узкая	Широкая
оценка	3
2.Регламентированность работы	Работа по правилам	Мало правил и процедур
оценка	2
3. Четкость прав и ответственности	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
оценка	1
4. Ясность в уровнях иерархии	Четко выделенные уровни иерархии	Уровни иерархии размыты
оценка	2
5. Система вознаграждения	Объективная	Субъективная
оценка	2
6. Критерии отбора кадров	Объективные	Субъективные
оценка	2
7. Служебные отношения	Формальные, носят официальный характер	Неформальные, носят личностный характер
оценка	4
8. Мотивация потребностей	Низшего уровня (пример: заработная плата)	Высшего уровня
оценка	3
9. Отношение к власти	Принимается, признается данная власть	Авторитет власть завоевывает
оценка	3
ИТОГО	22

Общая оценка типа организационной структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” равна 22
. Анализ оценки показывает, что данная структура наиболее близка к типу “почти чистый механистический”
. Это обусловлено прежде всего:

· большим количеством уровней иерархии (5 уровней) и негибкостью структуры;

· тем, что на предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника;

· властью высшего руководства;

· централизованным принятием решений.

Преимущества
:

1) разделение проблем и задач организации на множество мелких составляющих по отдельным специальностям повышает эффективность их решения;

2) простая система контроля;

3) наличие чётких инструкций и правил ведения производственной деятельности и поведения персонала обеспечивает высокий уровень предсказуемости;

4) продвижение сотрудников на основе их компетенции обеспечивает постоянный приток высококвалифицированных специалистов и административных работников.

Недостатки
:

1) сложная иерархическая структура не позволяет быстро доводить решение высшего руководства до рядовых подчинённых;

2) низкий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

3) чётко прописанные правила и процедуры не позволяют сотрудникам организации быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям;

4) менеджеры среднего звена практически отстраняются от процесса принятия решений на уровне организации.

Следует отметить, что у организации имеются и черты органического типа (например, неформальные отношения между сотрудниками), которые присутствуют в каждой организации.

II
этап
:

- дадим оценку условий, в которых существует организация, по пятибалльной шкале;

- дадим общую оценку условий существования организации путем сложения оценок:

4 – условия, приемлемые для чистого механистического типа

8 – условия, приемлемые для почти чистого механистического типа

12 – условия, приемлемые для «переходного» типа

16 – условия, приемлемые для почти чистого органического типа

20 – условия, приемлемые для чистого органического типа

Таблица 27

Оценка Условия	1 2 3 4 5
«Чистый» тип организации	Механистический тип организации	Органический тип организации
1. Внешняя среда	Несложное, стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение
оценка	4
2. Цели и задачи	Известны	Не известны
оценка	1
3. Делимость задач	Поддаются делению	Не имеют четких границ
оценка	1
4. Простота и ясность задач	Простые и ясные	Сложные
оценка	2
5. Измеримость работы	Измеряема	Работу измерить сложно
оценка	2
ИТОГО	10

Т.о., общая оценка условий существования структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” равна 10,
что позволяет сделать вывод о том, что данные условия наиболее приемлемы для почти чисто механистического типа. На лицо явное соответствие условий существования организации и сложившимся на нём типом организационной структуры, что обеспечивает довольно высокий уровень эффективности функционирования предприятия.

Анализ организации по взаимодействию с человеком

Для характеристики типа организаций по взаимодействию с человеком:

- оценим по пятибалльной шкале следующие характеристики;

- найдём общую оценку типа организации по отношению к человеку:

5 – чистая корпоративная организация

10 – почти чистая корпоративная организация

15 – переходный тип организации

15 – почти индивидуалистская организация

20 – чистая индивидуалистская организация

Таблица 28

Оценка Параметры	1 2 3 4 5
Чистый тип организации	Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
1. Характер объединения людей	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
оценка	2
2. Приоритет интересов	Интересы производства определяют интересы человека	Интересы производства определяются интересами человека
оценка	3
3. Принятие решений	Принцип большинства старшинства	Принцип меньшинства или право вето
оценка	1
4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов	Интересы согласовываются лидерами	Интересы согласовываются всеми членами организации
оценка	2
5. Характер тактического управления	Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации
оценка	2
ИТОГО	10

Анализ общей оценки организации по взаимодействию с человеком позволяет отнести ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” к типу “почти чистая корпоративная организация”. Это определяется прежде всего:

· стандартизацией в деятельности предприятия, то есть каждый должен заниматься своей работой;

· доминированием иерархии;

· согласованием интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

Несмотря на это, в организации проявляются и признаки индивидуалистского типа:

- поощрение развития творчества и инициативы в работе;

- создание условий труда, позволяющих обеспечить чувство комфорта на рабочем месте.

Преимущества
:

1) организация отвечает за своих членов;

2) преобладание целей организационных над индивидуальными способствует движению организации в выбранном направлении;

3) работа в команде способствует эффективному достижению целей организации.

Недостатки
:

1) монополия и стандартизация в деятельности организации снижает организационной структуры;

2) препятствие развитию внутренней конкуренции;

3) разделение сотрудников по социальному и профессиональному критериям и руководство по принципу “разделяй и властвуй” снижает возможность свободного и открытого взаимодействия между ними;

4) преобладание целей организационных над индивидуальными способствует проявлению таких корпоративных черт, как ложная солидарность сотрудников, квазипатриотизм и т.п.;

5) действие принципа “организация всегда права”.

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействию «организация – внешняя среда» и «организация – человек», а именно:

- Механистический тип организации коррелирует с корпоративным типом организации.

- Органический тип организации коррелирует с индивидуалистским типом организации.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком:

Таблица29

Механистический / Органический тип организации	Корпоративная/Индивидуалистская организация
9 – чистый механистический тип	5 – чистая корпоративная организация
18 – почти чистый механистический тип	10 – почти чистая корпоративная организация
27 – «переходный» тип	15 – переходный тип организации
36 – почти органический тип	20 – почти индивидуалистская организация
45 – чистый органический тип	25 – чистая индивидуалистская организация

Составим таблицу, отражающую результаты проведённого анализа.

Таблица 30

Тип организации по взаимодействию с внешней средой	Тип организации по взаимодействию с человеком
20 – почти чистый механистический тип	10 – почти чистая корпоративная организация

Т.о., при анализе организационной структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.

Анализ организационной структуры по взаимодействию «подразделение-подразделение»

Анализ организации по взаимодействию подразделений основан на рассмотрении комбинации различных типов департаментализации: линейно-функциональная (традиционная структура), дивизиональная, матричная, сетевая и т.д.

Предприятие “Локомотив-Дизель-Сервис” является Закрытым Акционерным Обществом и управляется генеральным директором. В непосредственном подчинении у него находятся руководители подразделений:

коммерческий директор;

главный инженер;

директор по производству;

директор Ремтранса;

директор ЛДС-Трейд.

Каждый из этих руководителей имеет в своём подчинении ряд заместителей и отвечает за своё направление. Другими словами, на предприятии происходит группировка работ вокруг ресурсов.

Таким образом, ЗАО “ЛДС” является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений. Данная схема на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ по основным видам деятельности.

Следует, однако, отметить некоторую особенность организационной структуры ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис”, заключающуюся в том, что в его состав входит ООО «Ремтранс», по сути являющееся дочерним. Кроме того, в качестве обособленного подразделения, подчиняющегося непосредственно генеральному директору, в состав организации входит ООО «ЛДС-Трейд», которое занимается сотрудничеством с зарубежными организациями. Таким образом, компания ЗАО “ЛДС” является организацией с линейно-функциональной схемой с 2-мя небольшими относительно обособленными «центрами прибыли», приносящими доход всей компании.

Преимущества:

1) деловая и профессиональная специализация способствует достижению высокой эффективности деятельности;

2) высокая координация в функциональных областях;

3) процесс производства находится под полным контролем.

Недостатки
:

1) слишком длинная цепь команд от руководителя до конкретного исполнителя;

2) высока вероятность того, что менеджеры, отвечающие за свои направления, будут уделять внимание только своим подразделениям;

3) по мере роста предприятия функциональные подразделения способны потерять свою гибкость.

Анализ организации по взаимодействию между уровнями управления на предприятии

Эффективного функционирования организации нельзя достичь без тщательной проработки основных элементов построения организации: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д.

На 2 и 3 уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

Т.о., на ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” складывается централизованная схема управления.

Следует заметить, что в сложившихся условиях довольно нестабильной внешней среды, в которой предприятию приходится функционировать, централизация управления часто тормозит оперативное управление.

Преимущества
:

1) высокий уровень контроля и координации;

2) централизованное управление объединяет все подразделения предприятия для достижения общекорпоративных целей и позволяет избежать чрезмерного выделения отдельных подразделений;

3) экономное и беспрепятственное использование опыта и знаний персонала центрального административного органа;

4) обеспечение возможности роста квалификации менеджеров.

Недостатки
:

1) по мере расширения номенклатуры и развития рынка эффективность в централизованных структурах снижается;

2) длинная цепь команд;

3) право принимать решение не у того руководителя, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает, а у того, кто стоит на более высокой ступени иерархии;

4) отсутствие у молодого руководителя возможности принимать важные решения в самом начале карьеры негативно сказывается на его подготовке к более высоким должностям.

Важным фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости. Что касается уровня профессиональной подготовки руководителей и подчинённых, то в среднем по фирме этот уровень колеблется от среднего к высшему.

ЗАО “Локомотив-Дизель-Сервис” характеризуется средним масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней (5 уровней) и большое количество подчинённых. Кроме того, на лицо характерная нечёткость в делегировании полномочий.

Всё это затрудняет процесс осуществления контроля за деятельностью подчинённых, снижает возможность быстрого обмена решениями и другой информации, необходимой для управления.

Анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работает в городе Брянске уже десять лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ(ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ(ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Кроме того, предприятие оказывает консультационные и инженерные услуги. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности. Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается.

Организационная структура ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является довольно сложной, чётко выделяются пять уровней иерархии. На предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Очень сильна власть руководящего звена, а также велика степень централизации.

Все эти факторы позволяют сделать вывод о том, что на данный момент организация ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» находится на стадии зрелости.

В этих условия основными задачами, стоящими перед организацией, являются:

o обеспечение стратегической дееспособности;

o усиление положения на рынке.

В задачи руководителя предприятия входит:

· своевременно начать работу по обеспечению поставок новой продукции и оказания новых услуг;

· периодически корректировать структуру управления предприятием;

· в первоочередном порядке следить за конкурентами;

· поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал компании.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

По результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. При этом ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» можно предложить

1) создать маркетинговый отдел
или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.

Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением отдела сбыта.

Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых на предприятии (в частности, отделом сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ. К этим функциям относятся:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;

- изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- формирование продуктовой политики;

- формирование ценовой политики;

- формирование политики продвижения;

- формирование политики распределения;

- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).

2) перераспределить обязанности по кадрам

В настоящее время функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке сотрудников подотчётных коммерческому директору отделов по существу занимается сам коммерческий директор путём согласования с начальником соответствующего подразделения.

В данной ситуации следует переложить весь круг обязанностей по данным вопросам непосредственно на начальников подразделений, а также на создаваемую кадровую службу, оставив за коммерческим директором право в случае необходимости вмешиваться в этот процесс. Наиболее целесообразным будет организация небольшого отдела кадров, состоящего из 2-3 человек, в обязанности которых будет входить обработка заявок от претендентов на рабочие места, направление кандидатов в тот или иной отдел на собеседование с его начальником, организация деятельности по привлечению дополнительных работников по требованию начальников подразделений с одобрением коммерческого директора, помощь в организации и проведении аттестации работников, организация дополнительного обучения и переподготовки работников предприятия.

Создание отдела кадров позволит снять с коммерческого директора круг обязанностей данного направления и позволит повысить эффективность работ, обычно возлагаемых на кадровые службы. Кроме того, этот отдел взял бы на себя обязанности кадровой службы производственного подразделения.

5.
Стратегическое планирование

5.1.
Разработка миссии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.

Расширенный вариант

Наше предприятие посвятило себя удовлетворению потребностей предприятий и организаций РФ в запасных частях и оборудовании для подвижного состава и различного вида дизелей, качественном ремонте, а также приобретении локомотивов.

Мы объединили усилия для решения проблем наших клиентов комплексно через представительства в регионах России в минимальные сроки, с использованием новых технологий, по гибкой системе оплаты, предусматривающей индивидуальный подход к заказчику, рассмотрение любых предложений нашего клиента, а также развитую систему скидок.

Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Мы намерены развивать собственное производство высококачественной продукции для обеспечения ею своих заказчиков по конкурентоспособным ценам, обеспечить предприятию устойчивый рост объёмов продаж за счёт широкого ассортимента, освоения новых рынков и новых сегментов рынка, а также развитию партнёрских связи с производителями.

Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.

Нашими клиентами являются более чем 150 производителей России, стран СНГ, предприятия цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей, Вооруженные силы России. Они считают нас своим надёжным партнёром, предоставляющим наилучшие запасные части к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Наша репутация основана на строгом выполнении всех своих обязательств в короткие сроки, на высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и обоюдовыгодные.

Главной гордостью и наиболее ценным капиталом для нас являются люди. Мы стараемся максимально стимулировать работников к внесению наибольшего вклада в развитие нашего предприятия, а также справедливо поощрять их за полученные результаты. Менеджмент нашего предприятия направлен на создание благоприятной рабочей обстановки для развития творческих способностей сотрудников, на обеспечение каждому служащему предприятия профессионального роста и продвижения.

Мы дорожим признательностью обычных людей, нуждающихся в добром слове и бескорыстной помощи. Именно поэтому компания значительные усилия направляет на оказание финансовой поддержки детским учреждениям Брянска, государственным структурам, больницам города и области.

Наш подход к бизнесу является гарантом исполнения всех наших обязательств перед инвесторами, поставщиками и покупателями. Мы уверены, что успешное применение наших принципов поможет сохранить лидирующее положение на российском рынке, завоевать новые рынки и обеспечить максимальную прибыль для повышения уровня жизни сотрудников и своевременных выплат дивидендов акционерами.

Мы поощряем разумную инициативу и работу в командах, а также создаём благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.

Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании.

Сокращённый вариант

Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококачественными запасными частями и оборудованием для подвижного состава и различного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.

Лозунговый вариант

Локомотив-Дизель-Сервис: у нас есть всё !!!

5.2.
Разработка целей ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на 2003 год

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

В менеджменте под целями понимают желаемый
результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).

Разрабатываются цели в два этапа:

1. Определяют качественные цели (направление).

2. Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.

Перед тем как сформулировать цели, стоит сделать некоторое замечание. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Рассмотрим процесс разработки целей на 2003 год для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Этап 1

Корпоративный уровень

Укрепить позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на рынке РФ и стран СНГ путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

Функциональный уровень

Маркетинг

I
. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

1. Расширить ассортимент продукции.

2. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава (30 тыс. руб.).

3. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).

4. Формирование стратегии корректировки цен.

5. Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий на предприятия) (100 тыс. руб.).

6. Разработка PR-политики компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного компании (50 тыс. руб.).

II
. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава дизелей стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).

Снабжение

I
. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.

II
. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

1. Поддерживать прочные связи с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, а также с поставщиками металла, инструмента, специального инструмента и специального оборудования.

2. Добиться снижения цен на поставляемые продукцию, сырьё и оборудование в размере 5%.

3. Увеличить объём поставок сырья на 20%.

Производство

I
. Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.

1. Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.

2. Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.

3. Снизить общее время простоя оборудования на 20%.

4. Освоение производства новых видов продукции.

5. Снижение себестоимости продукции на 5%.

Кадры

1. Найм троих специалистов в области маркетинга с ежемесячной заработной платой не выше 5000 рублей.

2. Найм 50 работников производственного персонала (1 млн. руб.).

3. Найм двоих работников кадровой службы и организация её деятельности (50 тыс. руб.).

4. Обучение за счёт собственных средств троих работников для получения ими второго высшего образования по специальности «маркетинг» на сумму 60 тыс. руб.

5. Организация курсов по обучению сотрудников работе на новом оборудовании (10 тыс. руб.).

6. Провести исследование мотивационной структуры работников (10 000 руб.).

7. Создание системы внутрифирменного обучения сотрудников.

Финансы

I
. Увеличить прибыль на 20% (довести уровень прибыли до 2610859,2 руб.).

1. Увеличить общую рентабельность основной деятельности на 15%.

2. Довести дебиторскую задолженность до уровня 20000 руб.

3. Снизить кредиторскую задолженность на 20% (довести до уровня 4631052,8 тыс. руб.).

4. Поддержание существующего уровня показателей оборачиваемости.

II
. Привлечь краткосрочный кредит в размере 1,425 млн. руб. со ставкой не более 25%.

III
. Заключить сделку оперативного лизинга оборудования на сумму 2 млн. руб. при ставке лизинговых платежей не более 24%.

Этап 2

Докажем количественно взаимосвязь предложенных целей и возможность их достижения.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работает на территории РФ на двух рынках – на рынке комплексных поставок запчастей для подвижного состава и дизелей (рынок №1), а также на рынке оказания ремонтных услуг подвижного состава и дизелей (рынок №2).

Планируется:

- Увеличение доли рынка №1 на 30%

- Сохранение прежней доли на рынке №2

- Увеличение прибыли на 20% до 2610859,2 руб.

Текущие данные:

- Доля рынка ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:

Рынок 1 – 50%

Рынок 2 – 5%

- Прогнозируемые темпы прироста рынков

Рынок 1 – 1,15

Рынок 2 – 1,10

- В абсолютном выражении выручка составила 8 861 380 руб.

Структура выручки предприятия:

Рынок 1– 95%

Рынок 2 – 5%

- В абсолютном выражении затраты составили 6 685 664 руб.

из них:

Переменные – 5 014 248 руб.

Структура переменных затрат:

Комплексные поставки – 91%

Ремонт – 9%

Постоянные –1 671 416 руб.

Проверим количественно, сможет ли предприятие достичь данной финансовой цели.

Таблица 31

Ситуация как есть

Рынок 1	Рынок 2
Доля на рынке	50%	5%
Доля в выручке	95%	5%	100%
Выручка, тыс. руб.	8418311	443069	8861380
Доля в переменных затратах	91%	9%	100%
Переменные затраты, тыс. руб.	4562966	451282,3	5014248
Постоянные затраты, тыс. руб.	1671416
Прибыль, тыс. руб.	2175716

Алгоритм расчета прибыли с учетом всех вышеперечисленных условий:

Таблица 32

Прибыль (0,246ВР1 )
Выручка (1,0ВР)		Затраты (0,754ВР)
Рынок №1	Рынок №2	Переменные затраты 0,81		Постоянные затраты 0,19
0,95	0,05	КП	РЕМ
0,91	0,09

1
ВР – выручка, 0,246ВР – означает, что прибыль составляет 24,6% от выручки.

Уравнение, описывающее текущую ситуацию:

0,246ВР=1,0ВР (0,95+0,05) – 0,754ВР (0,81(0,91+0,09)+0,19)

______ __________________ ______________ _____

прибыль выручка переменные постоянные

затраты затраты

При составлении уравнения, описывающего планируемую ситуацию, следует сделать следующее замечание. При использовании операций лизинга лизингополучатель получает возможность выплачивать лизинговые платежи из выручки, получаемой от использования этого оборудования, тем самым зарабатывая на оборудование в процессе его использования. Оплата происходит равными платежами, что помогает прогнозировать бюджет расходов на протяжении всего срока лизинга и тем самым оптимизировать свои затраты и прогнозировать прибыль.

В связи с этим при определении планируемого размера прибыли следует учитывать необходимые лизинговые платежи, осуществляемые из выручки.

Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

Прибыль=1,0ВР(0,95*1,15*1,3+0,05*1,1*1,0)–

планируемая выручка

– 0,754ВР*(0,81(0,91*1,15*1,3+0,09*1,1*1,0)+0,19) – Лизинговые

планируемые переменные постоянные платежи

затраты затраты

Прибыль = 1,0ВР*1,47525 – 0,754ВР*1,37216–Лизинговые платежи= 0,44064ВР - Лизинговые платежи;

ПРИБЫЛЬ = 0,44064*8861380 руб. – 480 000 руб. = 3424727,3 руб.

Прирост = (3424727,3 – 2175716)*100% / 2175716 = 57,4%

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста позволяют не просто добиться финансовой цели увеличения прибыли до 3904727,3 руб., но и обеспечить превышение планируемой прибыли на 1293868,01 руб.

Данный показатель позволит обеспечить погашение взятого кредита с учётом начисленных процентов (2143750 руб.) при условии достижения целей по ликвидации дебиторской задолженности и погашении за её счёт 1/5 кредиторской задолженности предприятия.

ОБЩАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПР*100% / СБ = 3424727,3 *100% = 37,4%

ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 9168023,56

По сравнению со значением конца 2002 года рост составит 65,3%, что намного больше запланированного уровня.

Кроме того, очевидно, что сокращение кредиторской задолженности, опережающее снижение себестоимости, а также рост выручки приведут некоторому повышению показателей оборачиваемости, что при поставленной цели сохранения их на прежнем уровне благоприятно скажется на финансовом состоянии предприятия.

5.3.
SWOT
– анализ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

SWOT
– анализ деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Сильные стороны

1. Широкий ассортимент продукции

2. Широкий рынок сбыта

3. Комплексная поставка запасных частей

4. Гибкая система скидок

5. Удобные условия доставки товара клиенту

6. Многовариантная оплата за поставку товара

7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество

8. Оказание консультационных и инженерных услуги

9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части

10. Увеличение объёма рекламы

11. Развитие собственного производства

12. Гибкий производственный цикл

13. Молодые, перспективные кадры

14. Возможность обучения кадров

15. Высокий образовательный уровень персонала

16. Эффективная система мотивации сотрудников

17. Деловая и профессиональная специализация

18. Умение сотрудников работать в команде

19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий

20. Активное участие в общественной жизни г. Брянска и области

Возможности

1. Политическая стабильность

2. Снижение ставки рефинансирования

3. Рост покупательной способности рубля

4. Стабилизация курса доллара

5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана

6. Экономический рост металлургических отраслей

7. Потребность заказчика в комплексных поставках

8. Снижение таможенных пошлин

9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации

10. Большой выбор поставщиков

11. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

12. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.

Слабые стороны

1. Отсутствие маркетинговых исследований

2. Высокие цены

3. Недостаточно знаний о конкурентах

4. Высокая текучесть кадров

5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников

6. Ухудшение финансовой ситуации

7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек

8. Неэффективное использование ресурсов

9. Кредитование предприятия связано с риском

10. Затоваривание складов

11. Значительный износ оборудования на заводе

12. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе

Угрозы

1. Нестабильное финансовое положение заказчиков

2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам

3. Рост числа конкурентов

4. Сезонность заказов

5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии

6. Нестабильность цен поставщиков

7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков

8. Риск использования конкурентами современных технологий

9. Повышение цен на энергоносители

10. Повышение цен на транспортные перевозки

11. Высокие налоги

12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения

14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства

15. Рост числа техногенных аварий

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 33

Количественный
SWOT
-анализ

Факторы	Важность (Х)	Влияние ( Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Брянска и области	3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2	3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2	9 9 9 6 4 6 6 4 9 6 6 4 9 4 9 6 9 6 6 4
Итого среднее			1316,55
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования на заводе 12. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе	3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2	2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2	6 4 6 3 4 9 9 9 6 4 6 4
Итого среднее			695,75
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Стабилизация курса доллара 5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 6. Экономический рост металлургических отраслей 7. Потребность заказчика в комплексных поставках 8. Снижение таможенных пошлин 9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 10. Большой выбор поставщиков 11. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования 12. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.	2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2	1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 1	2 9 4 6 4 9 9 9 4 9 6 2
Итого среднее			736,08
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры 13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15. Рост числа техногенных аварий	3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 1	3 2 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 1 2 1	9 4 2 2 6 4 9 2 4 9 9 6 2 4 1
Итого среднее			734,87

Оценка важности фактора для организации (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (
Y
):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Матрица
SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

Рис.6. Матрица
SWOT

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 34

Стратегические и тактические возможности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7	1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка
	С11+С12+В10	1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции
	С11+С12+В6+В11	1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В	Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4	1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Сл2+В3+В7	Увеличение валовой прибыли
	Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9	1. Создание отдела маркетинга на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	Сл8+Сл11+В11	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4	Интенсификация маркетинговых усилий
Поле Сл и У	Сл7+Сл8+У9+У10+У12	Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

5.4.
Разработка стратегии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Этапы разработки стратегии:

1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии

Несмотря на то, что ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Для построения матрицы рассмотрим таблицу:

Таблица 35

Продукты и услуги	Объем продаж в млн. руб.						Темпы роста %	Доля рынка относи- тельно главного конкурента
Продукты и услуги	ЗАО ЛДС	ООО Вагонокомплект	ООО Станкомаш	ЗАО Промтранс	ООО Селлер	ЗАО Промстройпуть	Темпы роста %	Доля рынка относи- тельно главного конкурента
1. Комплексные для ж / д техники	8,4	6,25	5,4	6,38	5,8	6,5	17	1,3
2. Ремонт тепловозов и дизелей	0,4	0,3	0,28	0,31	0,14	0,34	17,8	1,17

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

Комплексные поставки

Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%

Рост рынка

10%

100% 50% Доля рынка по отношению к

главному конкуренту

Рост рынка

10%

100% 50% Доля рынка по отношению к

главному конкуренту

Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;

- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;

- завоевать большую долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки запчастей для железнодорожной техники и дизелей, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления,
направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.

Ремонт подвижного состава и дизелей

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является генеральным подрядчиком Унечского локомотивного депо, на базе которого и осуществляет свою деятельность по ремонту подвижного состава. По данному бизнесу ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.

Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для подвижного состава, включая и ремонт. Среди таких предприятий ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонта дизелей.

Ремонт – это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.

По отношению к главным конкурентам доля ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.

То есть по данному направлению ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» занимает позицию «звезда».

В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).

Рост рынка

10%

100% 50% Доля рынка по отношению к

главному конкуренту

Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.

В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции как для машиностроительного комплекса, так и для населения, развитие производства и обслуживания электровозов, матрис и вагонов, открытие новых специализаций деятельности «Локомотив-Дизель-Сервиса» в области судостроения.

Матрица
GE
, или МакКинси

Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа следующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

● размер рынка;

● рост рынка;

● доля рынка;

● конкурентная позиция;

● прибыльность;

● технологическая позиция;

● деловой образ;

● кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

● размер сектора;

● ценовые тенденции;

● рост рынка;

● диверсификация рынка;

● конкурентная структура;

● норма прибыли;

● технические и инновационные тенденции;

● социальные факторы;

● экологические требования;

● правовые аспекты.

Деловой экран МакКинси

Рис.7. Деловой экран МакКинзи

Определим позицию каждого направления бизнеса ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Комплексные поставки

Комплексные поставки запчастей к подвижному составу и дизелям в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ тепловозов и другой железнодорожной техники, а также дизелей создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.

Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего после 10 лет работы ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.

Таблица 36

Сильные стороны компании Y	В ажность	О ценка	Р езультат	П ривлекательность сектора экономики X	В ажность	О ценка	Р езультат
размер рынка;	3	4	12	размер сектора;	2	4	8
рост рынка;	3	5	15	ценовые тенденции;	3	5	15
доля рынка;	3	5	15	рост рынка;	3	5	15
конкурентная позиция;	3	5	15	диверсификация рынка;	2	3	6
прибыльность;	3	3	9	конкурентная структура;	3	5	15
технологическая позиция;	2	4	8	норма прибыли;	3	4	12
деловой образ;	3	5	15	технические и инновационные тенденции;	2	4	8
кадровый потенциал.	3	4	12	социальные факторы;	2	4	8
Итого (максимум 120)			101	Итого (максимум 120)			87

Оценка важности фактора: Оценочная шкала:

3 – очень важно 5 – очень хорошо

2 – важно 4 – хорошо

1 – менее важно 3 – удовлетворительно

2 – отрицательно

1 – очень плохо

У
в	ср	н	120
сильн		80
ср	40
сл	0
Х 120	80	40	0

Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:

· инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

Ремонт подвижного состава и дизелей

Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для компании, поскольку опять-таки высокий уровень износа подвижного состава и дизелей, а также низкие темпы обновления будут обеспечивать стабильный спрос минимум в течение 3-5 лет.

Несмотря на то, что рыночные позиции данного направления как отдельного бизнеса компании довольно слабы (около 5% доли), сильной стороной является то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонта дизелей.

Таблица 37

Сильные стороны компании Y	В ажность	О ценка	Р езультат	П ривлекательность сектора экономики X	В ажность	О ценка	Р езультат
размер рынка;	2	4	8	размер сектора;	2	4	8
рост рынка;	2	4	8	ценовые тенденции;	3	5	15
доля рынка;	3	2	6	рост рынка;	3	5	15
конкурентная позиция;	3	4	12	диверсификация рынка;	2	4	8
прибыльность;	2	2	4	конкурентная структура;	3	4	12
технологическая позиция;	3	4	12	норма прибыли;	3	3	9
деловой образ;	3	5	15	технические и инновационные тенденции;	3	4	12
кадровый потенциал.	3	4	12	социальные факторы;	2	3	6
Итого (максимум 120)			77	Итого (максимум 120)			85

У
в	ср	н	120
сильн	80
ср		40
сл	0
Х 120	80	40	0

Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:

· поддержание способности противодействовать конкурентам;

· обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

o ограниченный рост;

o рост;

o сокращение;

o сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание»
, определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Комплексные поставки

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост
». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.

Ремонт подвижного состава и дизелей

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост
». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта .

Матрица Ансоффа

Проникновение Разработка

на рынок продукта

Развитие рынка
Диверсификация

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка. Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление.

Эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе для каждого бизнеса

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда, позволяющей осуществить выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Согласно данной матрице, направлению бизнеса «комплексные поставки
» соответствует I квадрант стратегий, определяемый быстрым ростом рынка и сильной конкурентной позицией фирмы. В соответствии в этим, организации можно предложить использование сочетания стратегии концентрации
(усиления позиции на рынке, развития продукта
) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции)
.

Стратегия усиления позиции на рынке
предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов поставок компании за счёт повышения качества предоставляемой продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая предоставлением послепродажных сервисных услуг (гарантийный ремонт, консультации по эксплуатации и др.)

Стратегия обратной вертикальной интеграции
направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

Направлению «ремонт подвижного состава и дизелей
», согласно матрице, соответствует группа стратегий II квадранта, определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке
за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Для обоих видов деятельности предприятия можно рекомендовать также можно рекомендовать выбрать стратегию развития рынка
для деятельности на рынках Белоруси, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов.

Конкурентная (маркетинговая) стратегия для каждого бизнеса

Выбор конкурентной стратегии по каждому бизнесу осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Стратегическая цель	Стратегическое преимущество
	Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

По обоим бизнесам для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства
или дифференцирования
.

Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет уникальные комплексные поставки запчастей для подвижного состава и дизелей, удовлетворяя сразу все потребности заказчика в необходимых деталях и узлах, предоставляет высококачественные ремонтные услуги. Следует акцентировать внимание на том, что фирма одновременно оказывает консультационные и инженерные услуги, предоставляя многовариантную оплату за поставку товара, а также доставляет товар заказчику в кротчайшие сроки на любом по выбору клиента транспорте.

Особое внимание при этом должно уделяться приданию товарам и услугам компании большей потребительской ценности. Должна подчёркиваться марочная принадлежность продукции («Локомотив-Дизель-Сервис» является зарегистрированной торговой маркой). При этом имеет смысл создания целого бренда «Локомотив-Дизель-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту. Именно наличие промышленного бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению:

- известности;

- доверия;

- положительного имиджа.

И приведёт к росту цен на товары и услуги компании. Однако именно высокие цены в сочетании с высокой полезностью продукции и услуг ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.

6.
Разработка функциональных стратегий ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Разработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании невысока, и такие направления бизнеса, как комплексные поставки запасных частей и ремонт, являются очень тесно связанными, формирую целостный бизнес портфель ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки запчастей для железнодорожной техники и дизелей, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления,
или так называемую атакующую стратегию, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». В отношении же ремонта целесообразнее принять оборонительную стратегию
. Поэтому комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии.

6.1.
Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.

В основу маркетинговой стратегии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует положить усилия по формированию и усилению бренда «Локомотив-Дизель-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту. Именно наличие промышленного бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции.

Известно, что, как и любой брэнд, промышленный брэнд имеет в своей основе:

- известность;

- доверие;

- имидж.

На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

Product
– формирование товарной стратегии

Осуществление комплексных поставок запчастей и ремонт являются услугами, предоставляемыми компанией своим клиентам. В этих условиях организации необходимо принять решения по такому направлению, как конкурентная дифференциация.

Дифференциация может быть осуществлена путём разработки дифференцированного предложения, способов представления и имиджа.

Предложение должно включать в себя черты, отличающие предложение данной компании от предложений других фирм.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует придерживаться выбранной в данном направлении стратегии, основанной на том, что компании предоставляет своим клиентам широчайший ассортимент продукции, способный удовлетворить сразу все нужду заказчика и исключающий необходимость дополнительного поиска нужных запчастей у других фирм, предлагает услуги по выполнению высокопрофессионального ремонта подвижного состава и дизелей.

В отношении способа предоставления ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» разработало и активно осуществляет более совершенный процесс предоставления услуги, чем у других компаний на рынке:

- предоставлении заказчику права выбора способа доставки товара;

- предоставлении заказчику права выбора формы оплаты товара;

- оказание консультационных и инженерных услуг, что позволяет клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

- предоставление услуг по бесплатному гарантийному обслуживанию предоставленной продукции с выездом к клиенту;

- увеличение гарантийных сроков;

- предоставления необходимых ремонтных услуг и оказание услуг по подбору необходимых деталей по наименованию детали без представления заказчиком подробной информации.

Это намного удобнее для клиентов и даёт возможность компании занимать выгодную позицию на рынке. И именно эти аспекты должны помочь компании добиться поставленных целей. К тому же считается, что наиболее важным фактором, который будет определять позицию российских компаний на рынке, будет конкурентоспособность компании и набор дополнительных услуг.

Доверие к марке и предприятию – принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидже влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств.

Для российских компаний этот фактор определяется, прежде всего, тем:

1) насколько своевременно компании осуществляют поставки и точно соблюдают условия договоренности.

За десять лет работы к компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сформировалось высокое доверие как со стороны поставщиков продукции, так и со стороны потребителей. Строгое выполнение всех обязательств сформировало компании имидж надёжного партнёра. В этих условиях предприятию следует концентрировать свои усилия на поддержании таких своих черт ведения бизнеса, как:

- чёткое выполнении всех условий заключаемых договоров, включая сроки поставки и оплаты;

- предоставление и выполнение гарантийных обязательств за качество поставленной продукции и оказанных услуг;

2) насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности заказчика.

Комплексные поставки, осуществляемые компанией ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», оказание ремонтных услуг, а также организация всего процесса деятельности направлены на то, чтобы как можно более полно удовлетворить потребности клиента.

Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности. Это должно быть реализовано в следующем:

- постоянное упоминание о долгосрочных клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании;

- проведение совместных мероприятий с представителями фирм-заказчиков;

- предоставление бесплатных консультационных услуг, а также услуг по ремонту техники фирм-заказчиков;

- поддерживать доверительные отношения постоянными клиентами, в том числе с поставщиками продукции (предпоставка, предоплата);

- предоставление спецпредложений по закупкам запчастей.

Помимо названных путей поддержания доверительных отношений с поставщиками продукции и усиления контроля над ними, в качестве ключевых можно отметить также

- предоставление льготных условий обслуживания парка железнодорожной техники,

- взятие на себя всех обязанностей по доставке продукции от поставщика на предприятие,

- внедрение выгодной поставщику системы оплаты,

- делать упор на отличном знании потребителя, на репутации надёжного партнёра и лидера рынка,

- значительный опыт функционирования на рынке,

- наличие высоких темпов роста оборотов,

- высокая степень охвата рынка,

- нацеленность на расширение своих лидирующих позиций и высокая степень агрессивности.

Данные факторы должны помочь организации как сохранить налаженные связи с поставщиками, так и усилить над ними контроль;

Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа;

3) уровнем цены.

Несмотря на то, что необоснованно высокая цена подрывает доверие к компании, так как покупатель считает, что компания стремиться обмануть его, предприятие должно организовать свою деятельность таким образом, чтобы с одной стороны не назначалась необоснованная цена, а с другой реальные преимущества продукции или услуг компании достигли покупателя. Широкий ассортимент, предоставление возможности комплексной закупки, высокопрофессиональные ремонтные услуги плюс дополнительные услуги, которые предлагает компания, позволяют ей держать цены на высоком уровне, оставаясь ценовым лидером. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.

P
rice – формирование ценовой стратегии

В настоящее время ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является лидирующей компанией своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию и услуги относительно высок, и созданное недавно собственное производство позволяет поддерживать их на довольно высоком уровне. Спрос на комплексные поставки и ремонтные услуги, осуществляемые компанией стабилен и по прогнозам сотрудников компании будет расти.

Поэтому в развитие поставленных целей компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен
. Эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка (около 50%), а также присутствует приверженность предприятий-потребителей запчастей для подвижного состава и дизелей продукции и услугам ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций.

В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен
, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой. При этом рекомендуется применять следующие виды скидок:

- скидка за большой объём закупок в виде процентного снижения прейскурантной цены;

- скидки за внесезонную покупку, поскольку присутствует некоторая сезонность закупок;

- скидки для постоянных и престижных потребителей.

Кроме того, внимание следует уделить использованию продажи продукции в кредит. Однако данные маркетинговые мероприятия следует практиковать с учётом перспективной платёжеспособности клиентов, чтобы не образовывалось чрезмерной дебиторской задолженности. В отношении же поставщиков предприятию следует использовать систему оплаты «точно в срок» либо осуществлять предоплату, чтобы как можно более сильно заинтересовать их в продолжении сотрудничества.

Place
– формирование стратегии сбыта и дистрибуции

Основным направлением в формировании стратегии сбыта должна быть интенсификация распределения.

В силу специфических особенностей реализуемой продукции, а также оказываемых услуг, предприятию рекомендуется продолжать проводить сбыт через прямые продажи потребителям
.

Данная стратегия предполагает установление непосредственных связей с предприятиями-заказчиками без каких-либо посреднических организаций с использованием различных средств коммуникации.

Преимущества данной стратегии сбыта:

- избавляет потребителей от лишних забот, связанных с поиском необходимой продукции, экономит время;

- возможность персонализировать предложения и оформить их в соответствии с требованиями клиентов;

- позволяет поддерживать длительные взаимоотношения с покупателями.

Предприятию следует осуществлять данную стратегию по направлениям:

- личная продажа
: периодические командировки сотрудников отдела сбыта на предприятия того региона, на котором они специализируются, с демонстрацией образцов продукции и предоставлением особых условий покупки;

- прямая почтовая рассылка
проспектов с коммерческой информацией о компании и предоставляемых ею услугах (в частности, использование электронной почты);

- создание базы данных
обо всех клиентах компании для определения специфики заказов и своевременного предложения требуемой продукции клиенту;

- создание в рамках собственного Web-сайта узла, позволяющего вовлечь потенциального потребителя в более тесное взаимодействие с компанией для оперативного взаимодействия. Данный узел должен обеспечить возможность получения пользователем оперативной информации о номенклатуре, ценах, возможных сроках доставки и т.п.

Кроме того, персональная продажа является эффективным инструментом продвижения продукции производственно-технического назначения, которой являются запчасти для подвижного состава и дизелей.

Наиболее «узким» местом в отношении сбыта является тот факт, что из-за появления большого количества мелких организаций, занимающихся поставкой запчастей, а также предлагающих услуги ремонта, потребитель может предпочесть их и обраться именно к ним, так как они ближе, с ними легче связаться, есть возможность осмотреть продукцию непосредственно на складе предприятия, с них легче спросить в случае форс-мажорных обстоятельств, а также нет необходимости нести лишние транспортные расходы.

Именно поэтому большое внимание следует уделять персональным продажам, позволяющим вступить в более тесный контакт с клиентом, вызвать ответную реакцию потребителя, а также приспособиться к требованиям потребителя.

Кроме того, следует организовать систему отгрузки товара прямо с завода-изготовителя, если транспортные затраты на доставку продукции на «ЛДС» и только потом на предприятие-заказчик больше, чем при предложенной системе.

Несмотря на то, что использование личной продажи весьма проблематично для больших географических рынков, этот недостаток можно нивелировать путём:

· создания небольших представительских отделений в регионах страны для контакта с потенциальными клиентами, сбора заказов, демонстрации некоторой продукции; эти же отделения могут заниматься рекламной деятельностью в регионе;

· создания небольших представительских подразделений в рамках предприятий, официальными дилерами которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Широкая география данных заводов позволит охватить большую территорию. Как вариант данные отделения можно формировать из числа сотрудников данных заводов.

При этом особый упор необходимо делать на как можно большей дифференциации за счёт широкого ассортимента, оказания высококачественных ремонтных услуг, предоставления обширного перечня дополнительных услуг, а также активной политики продвижения.

P
romotion – формирование стратегии стимулирования сбыта

Для продукции производственно-технического назначения наиболее эффективными средствами продвижения, помимо названных выше персональных продаж, являются симулирование сбыта, а также реклама.

Стимулирование быта –

это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг.

В рамках реализации стратегии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» рекомендуется использовать следующие виды стимулирования сбыта:

- бесплатное предоставление образцов
, которое заключается в предоставлении клиентам возможности получить в пользование какой-либо недорогой узел или деталь;

- предоставление образцов для испытаний
, которое предполагает предоставление во временное пользование более сложных деталей и узлов;

- участие в регулярно проводимых отраслевых выставках и ярмарках
.

Реклама

– любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком.

Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете.

В настоящий момент уровень известности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» среди предприятий РФ, имеющих подвижной состав или использующих крупные дизеля в производственных нуждах, довольно высок. Предприятие имеет свой Интернет-сайт, информация о компании присутствует на многих сайтах, посвященных рекламе продукции для подвижного состава.

В этих условиях ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

- реклама услуг компании в отраслевых СМИ («Вестник ВНИИЖ», «Тяжёлое машиностроение», «Локомотив» и др.);

- рассылка проспектов, содержащих коммерческую информацию на предприятия, имеющие подвижной состав и использующие крупные дизеля;

- активизация рекламной деятельности в сети Интернет;

- участие в форумах, группах новостей и досках объявлений

- создание небольших отделений по России, с целью формирования рекламы на места, а также параллельно для сбора заявок на поставку.

Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна.

Большое значение для повышения уровня известности компании и привлечения дополнительных клиентов имеет проведение пропаганды

– неоплаченного спонсором стимулирования спроса на продукцию и услуги компании путём распространения о них и о предприятии коммерчески важных сведений в СМИ. Это особенно актуально в данный момент, когда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» празднует своё 10-летие.

Во всех материалах о компании стоит уделять особое внимание предприятиям-поставщикам продукции, официальным дистрибьютором которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции.

P
ublic relations (PR) – формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества

Продвигать промышленную продукцию за счет формирования МАССОВОГО восприятия марки бесполезно. Здесь необходимо больше формировать имидж стабильного предприятия, которому можно доверить решение проблем свое компании, а не привлекательного имени. На связях с общественностью следует делать даже больший акцент, чем на агрессивной рекламе.

Для налаживания хороших отношений с общественностью, формирования благоприятного имиджа предприятия ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» необходимо:

1. Учитывать мнение общественных организаций.

2. Вести активную PR-политику в отношении СМИ, демонстрируя главные принципы работы со СМИ: доступность, открытость и уважение к журналистам. При этом необходимо определить круг печатных и электронных изданий, взаимодействие с которыми , исходя из специфики предприятия, является наиболее важным. Как правило, крупные промышленные предприятия работают с авторитетными экономическими, общественно-политическими изданиями. К ним относятся такие журналы и газеты, как "
Эксперт", "Власть", "Ведомости", "Коммерсантъ"
. Считаясь со спецификой деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», к этому списку можно добавить «Вестник ВНИИЖ», «Тяжёлое машиностроение», «Локомотив» (публичные высказывания и мнения руководителей как экспертов в различных вопросах и т.п.)

3. Соблюдать правила по охране окружающей среды, здравоохранению и безопасности (следить за соблюдением экологичности производственного процесса).

4. Оказывать посильную спонсорскую поддержку тем или иным спортивным и культурным мероприятиям (например, в организации проведения футбольных матчей с участием команды “Динамо – Брянск”).

5. Продолжать оказание финансовой поддержки детским учреждениям Брянска, государственным структурам, больницам.

6. Вступить в члены Брянской ТПП для участия в ее выставочно-ярмарочной деятельности, проведения сертификации продукции предприятия, появления публикаций, посвященных предприятию, на страницах изданий, выпускаемых палатой.

7. Работа в регионах, где компания имеет интересы. Это значимое и обширное направление деятельности компании (избирательные кампании в местные органы власти, PR-акции и корпоративный PR на предприятиях, работа с местными средствами массовой информации, благотворительность).

8. Провести PR-акцию с привлечением в качестве зрителей представителей крупных заводов, имеющих подвижной состав: акция заключается в проведении неформальных соревнований между ремонтными работниками различных организаций, суть соревнований – в кратчайший срок обнаружить неисправность тепловоза и как можно более качественно произвести ремонт. Результаты соревнований должны быть опубликованы в специализированной прессе и Интернте.

9. Компания должна работать так, чтобы улавливать, обслуживать и удовлетворять нужды потребителей, улучшить качество их жизни.

Формируя имидж брэнда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», очень важно осознавать то, что имидж на промышленном рынке это больше фактор компании, чем продукта.

В заключении следует добавить, что формирование имиджа надежного партнера очень важно для компании. Компаниям требуются сейчас, помимо ценовых, иные преимущества - в качестве продукта, сервиса, в том, как компании строят взаимоотношения с клиентом, в том, как они воспринимаются на рынке.

Однако реализация данной маркетинговой стратеги поможет компании окончательно сформировать бренд надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту, что в свою очередь укрепит позиции предприятии на рынке, обеспечив рост поставок и увеличение рыночной доли.

6.2.
Производственная стратегия

Производственная стратегия представляет собой долгосрочную программу действий по созданию продукта организации.

В рамках выбранной корпоративной стратегии по бизнесу комплексные поставки запчастей для подвижного состава и дизелей
компании предстоит реализовать следующие цели по производству:

I
. Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.

1. Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб. посредством операции лизинга.

2. Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.

3. Снизить общее время простоя оборудования на 20%.

4. Освоение производства новых видов продукции.

5. Снижение себестоимости продукции на 5%.

В связи с этим предприятию для производства рекомендуется принять стратегию развития производственных мощностей
в сочетании с расширением масштаба производства традиционной продукции, а также освоением производства новой продукции
.

Производственные площади предприятия составляют порядка 10 000 м2
. Они позволяют предприятию установить новое оборудование, заменив при этом часть совсем изношенных агрегатов, а также одновременно увеличив парк за счёт заполнения свободных площадей.

В настоящее время в производственной программе предприятия присутствует широкий спектр запасных частей и комплектующих на дизеля Д50, 211Д, Д49, 14Д40, ходовую часть тепловозов ТЭМ, ТГМ, вспомогательное оборудование - различных приводов, компрессоров, агрегатов, редукторов и других узлов.

За счёт внедрения нового оборудования, а также использования гораздо более гибкой, чем на крупных предприятиях-изготовителях, системы перехода от изготовления одной детали к другой должен быть обеспечен рост объёмов выпуска продукции на установленном уровне.

Кроме того, за счёт внедрения нового оборудования, а также существующих станков и прочей техники в силу схожести технологического процесса должен быть освоен выпуск новых запасных частей и комплектующих на дизеля, а также ходовую часть тепловозов ТЭМ, ТГМ (например, производство вкладышей). Следует отметить, что, ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня запасных частей, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень запасных частей, осваивая новые технологии производства. Поэтому стратегия освоения производства новой продукции является как бы продолжением текущей.

В силу того, что производственные мощности завода ориентированы на 99% на выпуск запасных частей к железнодорожному транспорту и дизелям, а также в связи со сравнительно низкими накладными расходами создается возможность производства запасных частей ниже по стоимости. Помимо этого внедрение нового оборудования, а также наличие большого количества поставщиков, позволяющее выбирать наиболее выгодные условия, должно вызвать сокращение переменных издержек.

Сокращение уровня износа оборудования на заводе за счёт обновления части оборудования приведёт к сокращению производственного цикла, устранению застоев.

В связи с разработкой технической и технологической документации на большинство запасных частей на заводах изготовителях более 20 лет назад и изменившимися требованиями в первую очередь по качеству, конструкторско-технологической службой предприятия разрабатываются более технологичные в изготовлении узлы, проводится унификация узлов агрегатов тепловозов ТЭМ - ТГМ, освоен выпуск деталей не только из различных марок стали, но и из бронзы, чугуна, алюминия и других материалов. Данные мероприятия позволяют максимально снизить себестоимость продукции, предложить заказчикам более современные и надежные конструкции.

Все эти направления должны по-прежнему развиваться.

В заключении следует отметить те преимущества
, которые даёт предприятию лизинг оборудования
:

· отнесение расходов по лизингу на себестоимость в ПОЛНОМ объёме с существенным снижением налога на прибыль.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» вправе относить лизинговые платежи на себестоимость своей продукции / услуг в ПОЛНОМ объёме, таким образом достигая существенной экономии по налогу на прибыль, в то время как проценты по кредиту, взятому на приобретение основных средств, в себестоимость не включается;

· полная амортизация имущества и экономия по налогу на имущество.

Срок лизинга связан с амортизацией предмета лизинга. Лизинговая компания стремится к 100% амортизации предмета лизинга за срок лизинговой сделки. Она быстрее (до 3-х раз) амортизирует предмет лизинга и достигает экономии по налогу на имущество (до 3-х раз). Используя механизм ускоренной амортизации, лизингополучатель получает по окончании срока лизинга имущество, максимально самортизированное согласно действующей амортизационной ставке (вплоть до нуля, если позволяет амортизационная ставка);

· длительный срок пользования привлечёнными средствами.

Поскольку лизингодатель стремится к полной амортизации предмета лизинга, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» выигрывает в сроке кредитования (т.к., лизинг - это альтернативный способ кредитования), получая "реальное" финансирование или "длинные" деньги;

· сохранение ликвидности предприятия.

В период лизинга предмет лизинга находится на балансе лизингодателя, и ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» не несёт расходов по его учёту у себя на балансе, не отвлекает собственные и/или кредитные ресурсы на приобретение основных средств, что улучшает его финансовые показатели и предоставляет дополнительные возможности для привлечения заемных средств;

· оплата лизинговых платежей из выручки от использования имущества.

Возможна выплата лизинговых платежей из выручки, получаемой от использования этого оборудования, тем самым зарабатывая на оборудование в процессе его использования. Оплата происходит равными платежами, что помогает прогнозировать бюджет расходов на протяжении всего срока лизинга и тем самым оптимизировать свои затраты и прогнозировать прибыль;

· возможность ускоренного обновления технологически сложного оборудования с получением прибыли.

Используя лизинг при покупке оборудования, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» может быстрее обновлять свои основные фонды, так как не отвлекаются значительные финансовые средства на их покупку, а происходит постепенная выплата за уже работающее оборудование с получением значительного экономического эффекта.

6.3.
Финансовая стратегия

Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей, учитывать маркетинговую и производственную стратегии.

В рамках управления финансовыми результатами требуется:

· разработать бюджет движения денежных средств

· определить размер чистого денежного потока (ЧДП)

Составим прогнозируемый бюджет движения денежных средств ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» на 2003 год:

Таблица 38

Продукт/бизнес	Количественные показатели
Приток денежных средств (руб.)
1. Выручка от комплексных поставок и ремонта	12 585 374,95 487 375,9
2. Погашение дебиторской задолженности	1 492 015
З. Кредит	1 715 000
Итого поступлений	16 279 765,85
Отток денежных средств
1. Продвижение	100 000
2. PR	50 000
3.Маркетинговые исследования	60 000
4. Представительства	200 000
5. Найм работников	1 230 000
6. Оплата второго высшего образования	60 000
7. Курсы работы на новом оборудовании	10 000
8. Погашение кредита	1 715 000
9. Проценты по кредиту	428 750
10. Погашение 20% кредиторской задолженности	1 157 763,2
11. Исследование мотивационной структуры работников	10 000
12. Лизинговые выплаты	480 000
13. Прочие расходы	9 168 023,6
Итого выплат	14 969 537
ЧДП всего:	1 310 229

Прогнозируемый бюджет движения денежных средств свидетельствует о том, что при условии развития запланированной рыночной ситуации, а также достижения поставленных целей у ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» образуется значительный излишек (1 310 229 руб.) денежных средств, что даёт возможность дальнейшего погашения кредиторской задолженности и развития основной деятельности предприятия.

Разработка стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», предполагающая определение доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов, требует учёта текущего финансового состояния предприятия и особенностей структуры баланса предприятия.

В настоящий момент активы компании финансируются источниками покрытия следующим образом: внеоботорные активы (ВА) на 100% финансируются за счёт собственного капитала, текущие активы (ТА) финансируются за счёт оставшейся части СК и за счёт кредиторской задолженности (КЗ).

Сейчас привлечение долгосрочного либо краткосрочного кредита для финансирование внеоборотных активов предприятия приведёт тому, что размер СК окажется недостаточным для финансирования внеоборотных активов, а это в свою очередь максимально увеличивает риск потери ликвидности предприятии, а это крайне нежелательно, тем более, если учесть, что показатели ликвидности компании на данный момент довольно низки. Текущие же активы, требующие финансирования в силу поставленных целей и разработанной стратегии, могут быть профинансированы за счёт краткосрочного кредита соответствующего размера. Выбор именно краткосрочного кредитования связан с тем, что рассчитанный бюджет денежного потока говорит о наличии реальной возможности рассчитаться по краткосрочному кредиту и в дальнейшем вести коммерческую деятельность, ориентируясь на собственный капитал.

Текущая ситуация не позволяет также полностью погасить кредиторскую задолженность, а лишь её часть (20%).

Таким образом, в настоящих условиях ни одна из разработанных стратегий по обеспечению финансовыми ресурсами не может быть использована в чистом виде.

Стратегии:

1. Агрессивная стратегия
означает, что долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

Модель:

ДК=ВА+ПтОА, КЗК=ПрОА

2. Консервативная стратегия
означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных источниках

Модель:

ДК=ВА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0

3. Компромиссная стратегия
означает, что долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.

Модель:

ДК=ВА+ПтОА+ 0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА

Таблица 39

АКТИВЫ		ПАССИВЫ
Аббревиатура	Расшифровка	Аббревиатура	Расшифровка
ВА	Внеоборотные активы	ДК, в т.ч.	Капитал (долгосрочные источники)
ОА, в т.ч.	Оборотные активы	СК	Собственный капитал
ПрОА	Переменная часть оборотных активов	ДЗК	Долгосрочные пассивы (заемный капитал)
ПтОА	Постоянная часть оборотных активов	КЗК	Краткосрочные пассивы (заемный капитал)
А	Все активы	П	Все пассивы

В сложившихся условиях предприятию может быть предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.

Запланированное обновление оборудования будет проводится за счёт операции лизинга. При этом арендуемое имущество не должно приниматься на баланс ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». В период лизинга предмет лизинга находится на балансе лизингодателя, и лизингополучатель (ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис») не несёт расходов по его учёту у себя на балансе. Помимо этого, предприятие не отвлекает собственные и кредитные ресурсы на приобретение основных средств. Это позволит предприятию сохранить текущую ликвидность на прежнем уровне. Несмотря на то, что это довольно рискованно, данный риск является оправданным в силу того, что реализация поставленных целей позволит значительно увеличить собственный капитал ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», тем самым, повысив ликвидность компании.

Имущество, находящееся в собственности у лизинговой компании, а у лизингополучателя - лишь во временном владении и пользовании, защищено от притязаний кредиторов последнего (преимущество разделения имущественной и операционной составляющих коммерческих рисков). В случае если лизинговое имущество отражается на балансе лизингодателя, лизингополучатель не "утяжеляет" свой баланс, что улучшает его финансовые показатели и предоставляет дополнительные возможности для привлечения заемных средств, что особенно актуально для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в данный момент.

Текущие активы должны быть профинансированы как за счёт оставшеёся у предприятия кредиторской задолженности, так и за счёт взятого краткосрочного кредита. Постепенно объём необходимых денежных средств может пополняться за счёт реализации готовой продукции, находящейся на складах компании.

Таким образом,

ДК = ВА + 0,08ПтОА , КЗК = 0,92 ПтОА + ПрОА, ДК = СК

Ещё раз следует акцентировать внимание на довольно высоком риске выбранной стратегии. Однако высокий потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации.

Кроме того, риск потери ликвидности должны нивелировать следующие мероприятия, проводимые в рамках выбранной стратегии:

- минимальный уровень дебиторской задолженности;

- сокращение уровня кредиторской задолженности (за счёт погашения дебиторской);

- отсутствие долгосрочных кредитов.

7.
Модификация существующей организационной структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

По результатам анализа организационный структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.Чтобы обосновать реструктуризацию, следует определить соответствие функций и подразделений, за которыми закрепляется исполнение указанных функций. Далее, в связи с реализацией новой стратегии, добавляют новые функции либо ликвидируют старые.

На данный момент ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.

В силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», целесообразным видится создание этого отдела с сохранением отдела сбыта, а не преобразование последнего в маркетинговое подразделение. До создания отдела маркетинга отдел сбыта помимо функций, свойственных непосредственно сбытовому подразделению:

1с. Организация и координация работы менеджеров по сбыту;

2с. Поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком;

3с. Формирование текущего заказа;

4с. Прием-передача информации по заданию менеджера или в его отсутствие;

5с. Организация доставки товара, –

выполнял следующие маркетинговые функции:

6с. Определение целевых сегментов;

7с. Обеспечение конкурентных преимуществ продукции;

8с. Разработка рекламной проведение рекламной кампании;

9с. Продвижение торговой марки «Локомотив-Дизель-Сервис»;

10с. Установление цен на продукцию и услуги.

Каждая из этих функций закреплена за следующими функциональными должностями:

· начальник– 1 штатная единица;

· заместитель начальника отдела сбыта – 1 штатная единица;

· менеджеры по сбыту продукции, прикрепленные к конкретным географическим регионам – 10 штатных единиц.

Итого: 12 штатных единиц

В табл. 40 представлена матрица соответствия функций должностям, то есть указано, за выполнение какой функции, какая должность несет ответственность.

Таблица 40

Соответствие функций должностям в отделе сбыта

Функции Должность	1с	2с	3с	4с	5с	6с	7с	8с	9с	10с
Начальник отдела сбыта	Х
Заместитель начальника отдела сбыта				Х
Менеджер по сбыту продукции		Х	Х		Х	Х	Х	Х	Х	Х

Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью освобождения отдела сбыта от выполнения не свойственных ему функций, а также для выполнения новых функций, ранее не осуществляемых в организации. В частности:

1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

2. Исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

3. Формирование продуктовой политики.

4. Формирование ценовой политики.

5. Формирование политики продвижения.

6. Формирование политики распределения.

7. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Это приводит к необходимости введения для отдела маркетинга новых штатных единиц, за которыми будут закрепляться новые функции:

1м. Организация и координация работы отдела маркетинга.

2м. Разработка стратегии маркетинга.

3м. Исследование рынка, характера спроса, тенденций внешней и внутренней среды, постановка системы маркетингового аудита.

4м. Сегментирование. Выбор целевых сегментов, позиционирование продукта.

5м. Модификация продукта.

6м. Ценообразование.

7м. Разработка рекламной кампании и кампании продвижения.

Каждая из этих функций закрепляется за следующими функциональными должностями:

· начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица

· аналитик рынка – 1 штатная единица

· менеджер по маркетингу, рекламе и PR – 1 штатная единица.

Итого: 3 штатные единицы

В табл. 41 приведена новая матрица соответствия функций должностям.

Таблица 41

Соответствие функций должностям в отделе маркетинга

Функции Должность	1м	2м	3м	4м	5м	6м	7м
Начальник отдела маркетинга	Х	Х
Аналитик рынка			Х	Х
Менеджер по маркетингу, рекламе и PR					Х	Х	Х

В будущем целесообразно увеличить штат сотрудников отдела маркетинга за счёт собственных сотрудников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», направленных на получение второго высшего образования по специальности «маркетинг». Это позволит ещё более специализировать выполняемые отделом функции, что, очевидно, позволит достичь большей эффективности деятельности.

Создание отдела маркетинга призвано не только как можно более чётко ориентировать производство товаров и оказание услуг на потребителя, на постоянное согласование возможностей производства с требованиями рынка и проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и осуществлять политику планирования, ценообразования, распределения и продвижения товара. Кроме этого, отдел маркетинга позволит освободить сбытовое подразделение предприятия от выполнения несвойственных ему маркетинговых функций, которые ему приходится осуществлять в данный момент. Это сделает возможным повысить эффективность работы отдела сбыта за счёт концентрации усилий сотрудников только на сбыт.

Создание отдела маркетинга, естественно, подразумевает самую тесную его связь со сбытовым отделом, который должен в своей деятельности ориентироваться на результаты исследований, осуществляемых маркетологами, разработанную ими стратегию маркетинга. Маркетологи, в свою очередь также должны ориентироваться на рекомендации сбытовиков, чётко определяющих для себя особенности того или иного региона сбыта.

Таблица 42

Соответствие функций должностям в отделе сбыта после создания отдела маркетинга

Функции Должность	1с	2с	3с	4с	5с
Начальник отдела сбыта	Х
Заместитель начальника отдела сбыта				Х
Менеджеры по сбыту продукции		Х	Х		Х

В рамках реализации выбранной стратегии и повышения эффективности процесса организации деятельности компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» необходимо провести перераспределение обязанностей по кадрам.

В данной ситуации следует переложить весь круг обязанностей по данным вопросам непосредственно на начальников подразделений, а также на создаваемую кадровую службу, оставив за коммерческим директором право в случае необходимости вмешиваться в этот процесс. Наиболее целесообразным будет организация небольшого отдела кадров, состоящего из 2 человек, в обязанности которых будет входить обработка заявок от претендентов на рабочие места, направление кандидатов в тот или иной отдел на собеседование с его начальником, организация деятельности по привлечению дополнительных работников по требованию начальников подразделений, помощь в организации и проведении аттестации работников, организация дополнительного обучения и переподготовки работников предприятия.

Кроме этого, на отдел следует возложить обязанности по выполнению следующей группы функций:

· социально психологическая диагностика;

· информационное обеспечения системы кадрового управления;

· управление занятостью;

· подбор кандидатов на вакантные должности;

· правовые вопросы трудовых отношений.

При этом на руководителей подразделений будут возложены обязанности по кадрам:

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

· управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

· анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

· управление трудовой мотивацией.

8.
Управление персоналом

8.1.
Кадровая стратегия

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Она представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решения следующих вопросов:

– Набор персонала

· оценка наличных трудовых ресурсов

На ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности предприятия.

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

6) отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

7) сбыт: 23-28 лет, высшее;

8) бухгалтерия: 30 лет, высшее;

9) аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

10) производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения.

· определение потребностей в человеческих ресурсах в связи с новой стратегий развития

В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.

Каждая из функций, возлагаемых на создаваемый отдел, должна быть закреплена за следующими функциональными должностями:

· начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица

· аналитик рынка – 1 штатная единица

· менеджер по маркетингу, рекламе и PR – 1 штатная единица.

Запланированное распределение обязанностей по кадрам предполагает создание отдела кадров, состоящего из двух человек.

Обновление оборудования с целью сохранения темпов роста выпуска товарной продукции на запланированном уровне потребует дополнительно найма 50 работников производства.

Кроме того, потребуется нанять 8 человек для организации представительств компании в регионах России.

Таким образом, выбранная стратегия развития определяет потребность организации в человеческих ресурсах в следующих масштабах:

- 3 работника маркетингового отдела;

- 2 работника отдела кадров;

- 50 работников производства;

- 8 человек для работы в представительствах.

· набор (внешний – вне организации, внутренний – внутри организации)

Осуществление набора должно исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Как известно, различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. В данный момент у ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» нет возможности осуществлять внутренний набор. Это объясняется тем, что обязанности между работниками чётко распределены и их перераспределение приведёт к сокращению эффективности деятельности сотрудников, что, в конечном счете, скажется на эффективности работы всего предприятия.

Привлечение работников со стороны для службы кадров позволит осуществить перераспределение обязанностей по управлению кадрами, что облегчит труд коммерческого директора, а также позволит более плотно заняться разработкой кадровой политики.

Привлечение маркетинговых работников позволит переложить на них ряд функций, выполняемых до сих пор сотрудниками отдела сбыта, а также возложить ранее не выполняемые в организации маркетинговые функции. Кроме того, внутренний найм маркетологов невозможен по причине отсутствия в организации специалистов в данной области. В будущем целесообразно увеличить штат сотрудников отдела маркетинга за счёт собственных сотрудников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», направленных на получение второго высшего образования по специальности «маркетинг». Это позволит ещё более специализировать выполняемые отделом функции, что, очевидно, позволит достичь большей эффективности деятельности. Пример объявления о найме начальника отдела маркетинга см. в Приложении № 4.

Что касается производственных работников, то тут внешний найм объясняется увеличением оборудования, планируемым ростом объёма выпуска продукции, что, естественно, требует дополнительные «рабочие руки».

При этом внешний отбор по сравнению с внутренним имеет ряд преимуществ:

¨ более широкие возможности выбора;

¨ появление новых импульсов для развития организации;

¨ новый человек, как правило, легко добивается признания;

¨ прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Следует отметить, что найм работников отнюдь не должен увеличивать текучесть кадров. Напротив, найм должен способствовать лишь развитию предприятия при условии обеспечения сохранности всех работников. Важно сохранить коллектив, в котором все работники способны выполнять требуемые от них функции на высшем уровне.

– Отбор персонала
предполагает разработку должностной инструкции на выбранную должность, карты компетентности, квалификационной карты, определение испытательного срока, а также социальная адаптация работника.

Проиллюстрируем процесс отбора персонала на примере начальника маркетингового отдела.

Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис».

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Заполнение квалификационной карты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать.

Зачисление.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями соответствующих подразделений на основе анализа квалификационных карт, а также карт компетенции, составляемых на основании тестирования и личного общения с кандидатом.

Таблица 43

Пример квалификационной карты на должность начальника отдела маркетинга

Наименование характеристик	Необходимые	Которыми обладает кандидат
Образование	Высшее экономическое (инженерно-экономическое)
Специальность	маркетолог (инженер-экономист)
Минимальный стаж работы по специальности	Не менее 3 лет в области маркетинга
Владение специальными навыками:		Оцените степень владения
		Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла		Не владею 3 балла
Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения информации о производстве продукции по профилю предприятия
Методы и порядок анализа конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными
Организация работы по проведению рекламных мероприятий, стимулирования сбыта
Выделение на основе изучения конъюнктуры рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции
Основы технологии, организации производства, труда и управления
Цены на продукцию выпускаемую предприятием
Дополнительные навыки:		Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла		Не владею 3 балла
Знание английского или французского языка
Умение работать на ПК
Предлагаемы условия
Полностью приемлемы 5 баллов		Частично приемлемы 4 балла		Не приемлемы 3 балла
Командировки	По мере необходимости
Не нормированный рабочий день	По мере необходимости
Переподготовка 1 раз в год

Преимуществом пользуется кандидат, набравший наибольшее количество баллов.

Для реализации стратегии на 2003 год для повышения эффективности работы персонала необходимо разработать квалификационные требования к различным категориям специалистов.

Пример карты компетентности на должность начальника отдела маркетинга

Указанные ниже личностные характеристики оцениваются по 5-ти бальной системе на основании тестирования и личного общения с кандидатом.

Таблица 44

Характеристика	Оценка
Профессиональный уровень
Нестандартность мышления
Самооценка
Умение отстаивать свое мнение в решении производственных вопросов
Коммуникабельность
Умение подчиняться
Умение организовать работу со структурными подразделениями, которые не находятся в прямом подчинении
Умение работать в команде
Авторитет среди подчиненных

Сумма баллов идеального кандидата: 45

В случае с начальником отдела маркетинга решение о зачислении работника на данную должность будет принимать коммерческий директор.

Для определения основных функций, обязанностей, прав и ответственности сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности составляются должностные инструкции, представляющие собой организационно-правовой документ. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).

Пример должностной инструкции
для начальника отдела маркетинга см. в Приложении № 3.

– Обучение и развитие

В настоящий момент предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Брянска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе БГТУ.

Важным элементом системы обучения персонала является его планирование. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте. Поэтому на предприятии следует активно развивать систему планирования персонала, возлагая эти обязанности на создаваемый отдел кадров.

В настоящий момент на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее развита форма обучения персонала вне рабочего места. Она предполагает:

· чтение лекций;

· проведение деловых игр;

· разбор конкретных ситуаций;

· проведение конференций и семинаров.

Несмотря на то, что обучение вне рабочего места более эффективно, оно связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Предприятию, наряду с прежней системой, следует начать практиковать данную форму обучения, причём не только по отношению к работникам непроизводственного персонала (сейчас основной упор делается именно на обучение данной группы работников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), но и к рабочим. Основными направлениями при этом должны быть:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

– Оценка персонала

В основе оценки персонала лежит его аттестация.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В настоящее время функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

После создания на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» кадрового подразделения функции по проведению аттестации следует распределить между линейными руководителями и кадровой службой.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия, что дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» показывает, что компания использует в большинстве случаев именно оценку труда, в то время как наибольшую эффективность обеспечивает использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников.

В ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» оценка и аттестация организуются ежегодно. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. В качестве мероприятий по повышению эффективности работы сотрудников, а также эффективности проведения аттестации следует разработать методику определения нагрузки специалистов и внедрить научно обоснованные нормативы труда. Помимо прочего, это позволит лучше формализовать процедуры оценки труда, что позволит проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждого квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс.

– Мотивация персонала

Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятой системе мотивации на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работник получает:

· базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

· премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

· премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

“Компенсационный пакет” (система материального стимулирования плюс дополнительные льготы и поощрения работников): обучение за счёт компании, страхование, моральное поощрение (личная похвала, похвала перед лицом коллег (грамоты, благодарности и проч.)), отгулы.

Такая схема мотивации может быть достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни и постепенно теряет свою эффективность.

Данные методы морального стимулирования можно отразить термином “доступ к телу”. Они несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Большинство авторов различных теорий мотивации приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Особенностью всех подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.

В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 900
.

При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив.

Рис. 8 Трансформация "пирамиды Маслоу"

Рис.8 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу).

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу.

Каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис.9).

Рис. 9 Графическое отображение задач системы мотивации

При рассмотрении полученной модели, задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис.10).

Рис. 10 Место и роль факторов стимулирования труда.

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в самовыражении
. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является “метамотиватором” наравне с “поиском истины”, “служением другим” и “опекой”. Такие “метамотиваторы” необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

- организационные рычаги (линия 1): вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

- нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. Формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

- материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства, кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Потребность в уважении и признании.
В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия. В рамках управления этой потребностью следует применять:

- организационные рычаги, показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

- нематериальные рычаги, такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;

- имиджевые рычаги (PR) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке
. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

- нематериальные рычаги, такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

- имиджевые рычаги (PR) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

- организационные рычаги – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в безопасности и защите
. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

- материальные методы – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, “белая” зарплата, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

- имиджевые рычаги (PR, линия общественностью имидж сильной и динамичной компании) – общий узнаваемый общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;

- организационные рычаги – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности.
Основа для заключения трудовых соглашений. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие “социального статуса” работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Для управления этой потребностью следует:

- формировать материальное стимулирование таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, “имиджевые” моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их “чистое” выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Система оплаты труда персонала

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Следует отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать. Зная потребности, можно построить механизм их удовлетворения, тем самым, получив более мотивированного, более производительного работника.

Для этого существует множество различных методик. За основу возьмём методику исследования мотивационной структуры работника, которая была использована в “Концерне Нефтяной” в начале 1998 г. Методика составлена исходя из следующих гипотез:

o материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников

o существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью

o страх потерять работу может повышать трудовую активность

o экономические нововведения в организации оказывают умеренное воздействие на трудовую активность

o существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности

o материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность

o уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

Задача исследования заключается в поиске ответа на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.

Исследование проводится путём ответов работников на вопросы анкеты (Приложение № 2).

Цель – исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников (в основе – положения теории ожидания, теории мотивации Герцберга, теории Маслоу).

Исследование должно показать, назрела ли настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда или нет. По итогам анализа результатов опроса должна быть при необходимости разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимается решения об изменениях, является эффективным. В противном случае произойдёт неизбежное столкновение с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

8.2.
Анализ организационной (корпоративной) культуры
ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Для анализа организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на основе исследования параметров (процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности) выделил 4 типа организационной культуры:

– культура власти;

– культура роли;

– культура задачи;

– культура личности.

Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:

- тип организации, размер

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» представляет собой довольно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры показывает, что данная организация наиболее близка к типу “почти чистый механистический».
Присутствует довольно строгое функциональное распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений координируется звеном управления сверху.

- основа системы власти

На предприятии культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.

- процесс принятия решения

Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место согласование интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

- контроль за исполнением

Контроль и координация деятельности сотрудников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.

- отношение к людям

По отношению к людям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется разумная инициативность, а также работа в команде.

- тип менеджера

Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность менеджеры ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, оценивать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.

Таким образом, сделанные выводы относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров позволяют сказать, что оргкультуру ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует отнести к типу культура роли.

Несмотря на то, что в компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура находится на довольно высоком уровне.

В компании полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. «ЛДС» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов.

Вот как видят сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «ЛДС»:

Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность
.

ЗНАНИЯ для нас это:

Профессионализм - опыт и доскональное знание как делать свое дело

Постоянное совершенствование, поиск, новаторство

Познание, понимание, интуиция

ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:

Достижение максимальных результатов за минимально возможное время

Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов

Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов

СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:

Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании

Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности

Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:

перед потребителями за качество продукции и услуг

перед партнерами за выполнение своих обязательств

перед регионами деятельности за рост их благосостояния

друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании

В своей деятельности мы придерживаемся нескольких основополагающих принципов, которые проистекают из нашей системы ценностей:

«ЛДС» работает в интересах России.

«ЛДС» обеспечивает высокое качество своей продукции.

«ЛДС» рассматривает вопросы экологии как приоритетные.

«ЛДС» - надежный партнер и клиент.

«ЛДС» обеспечивает максимальную эффективность своей деятельности.

«ЛДС» выполняет свой долг перед обществом, отчисляя справедливую долю доходов в бюджет.

«ЛДС» участвует в решении проблем регионов, в которых ведёт свою деятельность.

«ЛДС» обеспечивает наивысшую квалификацию своих сотрудников.

«ЛДС» всегда уделяет особое внимание вопросам образования молодежи.

«ЛДС» обеспечивает своим сотрудникам справедливую оплату труда.

В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «ЛДС» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании, рабочие Брасовского завода в полной мере не ощущают себя частью ЗАО «ЛДС», которое, по их мнению, находится где-то далеко, в Брянске. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.

Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «ЛДС» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

Все эти усилия направлены на создание и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех сотрудников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение единства корпоративных ценностей и принципов для налаживания совместной работы и эффективного сосуществования всех работников.

Заключение

В заключение приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.

Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.

Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

Внешняя среда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления,
направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков). Анализ матрицы МакКинси подтверждает это.

Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост
». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост
».

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу была использована матрица Томпсона и Стрикланда. Согласно данной матрице, по направлению бизнеса «комплексные поставки
» можно предложить использование сочетания стратегии концентрации
(усиления позиции на рынке, развития продукта
) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции)
.

По направлению «ремонт подвижного состава и дизелей
» наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке
за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Что касается конкурентной (маркетинговой) стратегии, то по обоим бизнесам для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования.

В основу маркетинговой стратегии была положена идея о создании промышленного бренда «Локомотив-Дизель-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту.

В отношении производства предприятию была предложена стратегию развития производственных мощностей
за счёт лизинга нового оборудования в сочетании с расширением масштаба производства традиционной продукции, а также освоением производства новой продукции
.

В развитие маркетинговой и производственной стратегии была предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.

Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранной стратегии. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации

На сегодняшний день на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.

Это потребует найма новых сотрудников. Кроме того, расширение масштабов производства также повлечёт за собой набор рабочих.

Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.

Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Изд-во «Дело и сервис», 2000.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: «Экономика», 2001.

3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2002.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1997.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

6. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.

8. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика железных дорог, № 11, 2002

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

11. Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2002.

12. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2001.

13. Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 1998.

14. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 1998.

15. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

16. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.

17. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика железных дорог, № 7, 2002

18. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 1997.

19. Самсонов А.Л. О роле и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2000

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

21. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

24. www.dis.ru

25. www.lds.ru

26. www.rea-centre.narod.ru

27. www.ivr.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

30. www.akm.ru

31. www.investmentrussia.ru

32. www.ecolife.ru

Слов:	44064
Символов:	454548
Размер:	887.79 Кб.

Название реферата: работа выполнена на базе предприятия зао «Локомотив-Дизель-Сервис»