1.Стратегические альянсы в глобальной экономике.
Глобализация деятельности компании может потребовать больших капиталовложений, в особенности, когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных уголках мира. При этом может оказаться, что компания испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты. Еще один вариант развития событий — когда в компании разработана новая технология выпуска того или иного продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, которые могли бы удовлетворить нужды всех целевых национальных рынков. В результате такая компания может прибегнуть к поиску других фирм с опытом или преимуществами, которые дополняли бы возможности самой компании, и начать с этими фирмами переговоры о сотрудничестве. Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, со-вместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения. Такие формы сотрудничества известны под общим названием ≪стратегический альянс≫. Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления. Например, компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический альянс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотопленки, получившего название ≪Advanced Photo System≫ (≪передовая фотосистема≫). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирования и повысить качество фотографий.
Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического
альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового
предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний. Совместные предприятия, как правило, получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании. Несмотря на то, что материнские компании
в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, существует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из родительских компаний имеет одинаковую долю собственности.
2.Причины создания и сущность стратегических альянсов.
Стратегический альянс — только один способ проникновения компании в другую
страну и расширения ее международной деятельности. Стратегический альянс предполагает сотрудничество между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса заинтересован в поддержке собственных интересов, но использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей.
Любое соглашение о сотрудничестве подразумевает определенный способ менеджмента. Совместное предприятие, будучи юридическим лицом, должно функционировать под управлением коллектива менеджеров и совета директоров. Существует три типа управления совместным предприятием. Во-первых, совместное
управление созданным предприятием могут осуществлять сами компании-учредители; при этом каждая из компаний должна назначить на ключевые посты в совместном предприятии своих представителей, которые должны отчитываться перед родительскими компаниями. Во-вторых, одна из родительских компаний может взять на себя основную ответственность за деятельность совместного предприятия. В-третьих, для управления совместным предприятием можно нанять команду независимых менеджеров. Третий подход наиболее предпочтителен, поскольку независимые менеджеры сосредоточивают усилия на том, что приносит выгоду совместному предприятию, а не пытаются подыгрывать руководству компаний-учредителей. Управление стратегическими альянсами других типов может быть более неформальным — например, такое управление может осуществляться через координационный комитет, состоящий из представителей каждой из родительских компаний. Задача такого координационного комитета состоит в том, чтобы курировать развитие альянса.
Формальная структура управления позволяет совместному предприятию ставить
перед собой более разнообразные цели и заниматься разнообразными направлениями деятельности на протяжении более длительного периода по сравнению со стратегическими альянсами других типов. Стратегический альянс, не относящийся к категории совместных предприятий, может быть сформирован только для того, чтобы помочь компаниям- основателям преодолеть конкретные препятствия, с которыми эти компании могут столкнуться в ближайшем будущем. Совместное предприятие может принести больше пользы в случае, когда две компании планируют более глубокое и долгосрочное сотрудничество. Типичный стратегический альянс, не принадлежащий к категории совместных предприятий, имеет ограниченные цели (например, маркетинг новой системы видеотелефонной связи в Канаде). Совместное предприятие может быть сформировано в случае, если компании стремятся к сотрудничеству в сфере разработки, производства и продажи широкого ассортимента телекоммуникационного оборудования на рынке Северной Америки. Стратегические альянсы других типов часто формируются для осуществления конкретных задач, после выполнения которых альянс естественным образом прекращает свою деятельность. Поскольку совместные предприятия являются юридическими лицами, они, как правило, функционируют на протяжении более длительного периода времени. Деятельность совместных предприятий такого типа, не ограничена временными рамками и продолжается до тех пор, пока два владельца предприятия удовлетворены эффективностью его работы. Ограниченная миссия и отсутствие формальной организационной структуры делают стратегические альянсы, не относящиеся к категории совместных предприятий, сравнительно менее стабильными. Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ. Возможность упрощенного проникновения на новый рынок. Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкивается с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимоотношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активное проникновение компании на многочисленные рынки. Однако в этом случае издержки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного количества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне. Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными правительствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этих МНК на свои рынки. Например, правительство Намибии, одной из африканских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимаются рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами. В других случаях национальные правительства настойчиво привлекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отечественными компаниями, чтобы добиться достижения других политических целей. Разделение рисков
В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются таким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет никаких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также привести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На первый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотрудничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компании Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собственного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в создание новой пленки в случае. Проникновение на новый рынок — это всегда рискованное предприятие, однако когда та или иная компания является первой иностранной компанией на этом рынке, она рискует еще больше. Вот почему многие иностранные компании, которые пытаются быть первопроходцами на новом рынке, часто обращаются за помощью к местным партнерам. В качестве примера можно привести компанию Otis Elevator. Являясь подразделением United Technologies, компания Otis старается быть первым иностранным производителем подъемных устройств на зарождающихся рынках. Например, компания проникла в экономику Китая в 1984 г. Утром того же дня, когда пала Берлинская Стена, руководители Otis начали переговоры о сотрудничестве с потенциальными местными партнерами в Центральной и Восточной Европе. И совсем недавно компания Otis вошла в число первых американских компаний, объявивших о своем намерении проникнуть в экономику Вьетнама после снятия эмбарго на торговлю с этой страной. Чтобы упростить выход компании на новый рынок и сократить возможные риски, руководство Otis всегда подыскивает одного или двух местных партнеров. Например, в настоящее время компания имеет пять различных совместных предприятий в Китае. Общий объем инвестиций компании Otis в экономику Китая превысил $70 млн, а доля компании на рынке страны составляет около 25%. Объем продаж продукции компании на китайском рынке составляет около $260 млн и продолжает увеличиваться достаточно быстро. Во Вьетнаме компания Otis заключила сделки с двумя местными партнерами, прогнозируя высокие показатели объема продаж и прибыли в этой стране. Руководство компании Otis рассматривает сотрудничество с местными партнерами как важный механизм сокращения рисков. Эти партнеры хорошо знакомы с местными условиями ведения бизнеса и могут помочь компании избежать многих проблем. Кроме того, они оказывают компании Otis помощь в сфере маркетинга ее продукции. Например, частично благодаря китайским партнерам компания получила выгодный контракт на поставку 158 эскалаторов для шанхайского метрополитена. С другой стороны, компании во многих случаях приходится прикладывать большие усилия к тому, чтобы добиться соответствия работы своих партнеров современным требованиям. Например, компании Otis потребовалось три года, чтобы заставить своего китайского партнера свернуть устаревшую производственную линию и установить современное оборудование, предложенное компанией. Для того чтобы убедить партнера в необходимости послепродажного обслуживания, потребовалось еще больше времени. Сейчас Otis расходует более $2 млн в год на подготовку 5000 китайских менеджеров и служащих. По всей видимости, стратегия Otis оправдывает себя. Предоставление местному партнеру самой современной технологии и оборудования, а также профессиональная подготовка работников в большинстве случаев дают высокие результаты. Однако достаточно часто простые технические решения оказываются не менее значимыми. Например, обеспечение работников российских фирм —партнеров Otis автофургонами позволило увеличить производительность их труда во много раз; в прежние времена эти рабочие перевозили запасные части в московском метро. В настоящее время компания Otis обслуживает более 118 000 лифтов в России и Украине. В общей сложности Otis получает 88% своих доходов за пределами США. Возможно, еще более важно то, что компания эффективно сориентирована на извлечение максимальной выгоды из перспектив быстрого развития большого количества крупных зарождающихся рынков. Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компании на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопределенности и нестабильности. Обмен знаниями и опытом
Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами местных правительственных органов, или как управлять работой компании в незнакомой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу. Впоследствии полученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей. Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприятие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors закрыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших затрат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время компания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его работой в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания вступила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компании Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке; компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления. Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компания GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомобилей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила производительность предприятий GM на территории США. Синергия и конкурентные преимущества.
Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, чтобы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и возможности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей участие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.
3.Значение стратегических союзов.
Сотрудничество между компаниями, входящими в состав стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. Например, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплексного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограниченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосредоточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении научноисследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из партнеров.
Комплексные альянсы
Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда компании
— участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких
этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельности,
поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения финансовых,
производственных и маркетинговых функций компаний-участниц.
Однако интегрирование различных методов работы родительских компаний по
широкому спектру функциональных направлений деятельности может оказаться
очень сложным при отсутствии формальной организационной структуры. Именно
поэтому большинство комплексных стратегических альянсов имеют форму
совместных предприятий. Будучи самостоятельной хозяйственной единицей, совместное предприятие может организовать бизнес-процессы, максимально отвечающие его специфическим нуждам, вместо того чтобы приспосабливаться к зачастую несовместимым методам работы родительских компаний (как иногда
происходит в стратегических альянсах других типов). Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет увеличение общего размера бизнеса и общих ресурсов. Например, компания General Mills все еще вела бы трудную борьбу на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, если бы предприятие, открытое компаний вместе с Nestle, занималось только реализацией маркетинговой функции. Однако в результате полного объединения относительных преимуществ каждой из этих компаний (опыта General Mills в производстве продуктов из зерновых культур и европейской сети распределения и узнаваемой торговой марки Nestle') была организована новая дочерняя компания, ставшая впоследствии основным конкурентом компании Kellogg.
Функциональные альянсы
Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой,
охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по
альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является
менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или
иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму
совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются
наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических
альянсов. К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.
Производственные альянсы.
Производственный альянс (production alliance) —
это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более
компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на
совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс
может использовать предприятие, которое является собственностью одного из
участников союза. Например, как было отмечено выше, совместная компания
NUMMI,
созданная компаниями Toyota
и GM,
действует на производственных
площадях бывшего сборочного завода GM
в Калифорнии, который в свое время
был закрыт руководством GM.
В качестве альтернативы партнеры по стратегическому альянсу могут договориться о строительстве нового завода, как произошло в случае с совместным предприятием с оборотом в $500 млн, созданным компаниями Chrysler
и BMW
для организации выпуска небольших четырехцилиндровых двигателей объемом 1,4 литра в Южной Америке. Руководство обеих компаний отдавало себе отчет в том, что обеспечение высокого уровня конкурентоспособности их продукции на рынках Южной Америки и на зарождающихся рынках Азии требует разработки двигателя такого объема. Специалисты обеих компаний независимо друг от друга пришли к выводу о том, что экономию от масштаба производства на новом заводе по производству двигателей можно получить только при условии, что этот завод будет выпускать не менее 400 000 двигателей в год, хотя каждая компания могла продать только половину автомобилей, оснащенных такими двигателями. Создание совместного предприятия позволило решить эту проблему и в качестве дополнительного вознаграждения открыло родительским компаниям доступ на рынки стран — членов Mercosur. Совсем недавно компания BMW
и французская автомобилестроительная компания PSA Peugeot Citroen
также учредили новый производственный альянс, задача которого состоит в совместном производстве новых двигателей. Исследовательский центркомпании BMW
расположенный в Мюнхене, курирует разработку новых моделей двигателей, а компания PSA
занимается вопросами снабжения, а также выполнением инженерно-конструкторских работ.
Маркетинговые альянсы.
Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это
функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно
занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфере.
В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои
товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер.
Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку,
занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами
рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может
назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать
свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на
данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции
друг друга на взаимовыгодных условиях. Например, американская компания по
производству игрушек Mattel
и ее японский конкурент, компания Bandai,
сформировали маркетинговый стратегический альянс. Компания Bandai
согласилась
продавать в Японии такие игрушки Mattel,
как «Barbie», «Hot Wheels» и «Fisher
Price». Компания Mattel,
со своей стороны, взяла на себя обязательства продавать
такие изделия Bandai,
как «Power Rangers» и «Digimon» в Латинской Америке,
где хорошо развита сеть распределения компании Mattel,
а продукция Bandai
полностью отсутствует на рынке. Однако в процессе формирования маркетингового
альянса партнеры должны убедиться в том, что они понимают нужды и ожидания
друг друга.
Финансовые альянсы.
Финансовый альянс (financial alliance) — это функциональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые риски,
связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные
варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры
могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще
один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для
реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт
в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично
покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между компанией Boeing
и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с
целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing
искало компании,
которые помогли бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства. Японские компании, ставшие партнерами Boeing
по стратегическому союзу, увидели в этой сделке возможность накопления ценного опыта в производстве коммерческих самолетов, а также возможность получения дополнительных прибылей. Еще один пример финансового альянса — совместное финансирование компаниями 20th Century Fox
и Paramount Pictures
съемок фильма «Титаник», самого успешного фильма во всей истории киноиндустрии.
Научно-технические альянсы.
Стремительное развитие технологий, свойственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громадные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требованиям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-техническихальянсов
(research and development alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типичного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel
,
Micron
Technology
,
Samsung
,
Hyundai
,
NEC
и Siemens
,
имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения. Точно так же компанией Bayer AG
был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, занимающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharmaceuticals
и Morphosys),
чтобы овместными усилиями разрабатывать новые чудодейственные препараты.
Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных предприятий,
поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных
научных конференций; они могут также обмениваться научными работами и посещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организационной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нарушить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компаний- участниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях; такой обмен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные патенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступ
ко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научно-
технический альянс может представлять собой такое соглашение, которое гарантирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере совершенствования технологий.Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов.
Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в мировой
экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объединение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР
(R&D-onsortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических процессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности которого немаловажную роль играет поддержка правительства. Японские компании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon
Telephone
and
Telegraph
,
Mitsubishi
,
Matsushita
и еще тремя японскими компаниями было заключено соглашение о сотрудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти.
4.Принятие решения об объединении собственности
.
Решение о формировании стратегического альянса должно быть принято в
процессе стратегического планирования деятельности компании,
После принятия такого решения менеджеры компании должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения.
К числу наиболее важных вопросов принадлежит выбор партнеров, определение
формы собственности, а также формирование схемы совместного управления
альянсом.
Выбор партнеров
Успех любого, совместного проекта зависит от выбора подходящего партнера
(партнеров). Многие исследования подтверждают, что стратегический альянс
имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняющим
опытом и ресурсами: каждый из партнеров должен обеспечить альянс тем
преимуществом, которое отсутствует у других участников альянса.24 В процессе
выбора потенциальных партнеров по альянсу специалистам компании необходимо
проанализировать по меньшей меречетыре фактора: 1) совместимость; 2) характер
товаров или услуг потенциального партнера; 3) относительную безопасность
союза; 4) возможности обучения в рамках альянса.
Совместимость.
Компания должна выбирать подходящих партнеров со сходными'
интересами, которым можно было бы доверять и с которыми можно было
бы наладить эффективное взаимодействие. Без взаимного доверия стратегический
альянс, скорее всего, потерпит неудачу. Однако несовместимость корпоративных
бизнес-концепций также может предопределить неудачу альянса. Например,
альянс между компанией General Electric Corporation
(британской компанией,
не имеющей никакого отношения к одноименной американской компании) и немецкой компанией Siemens
потерпел неудачу из-за несовместимости стилей
управления. Первая из названных выше компаний функционирует под управлением
специалистов по финансам, а вторая — под управлением инженеров.
Менеджеры по финансам компании General Electric Corporation
непосредственно
занимались решением проблем самого нижнего уровня, обеспечением прибыльности
в краткосрочном периоде, а также решением связанных с этим финансовых
вопросов. Менеджеры компании Siemens,
напротив, мало заботились о финансовых
вопросах и уделяли больше внимания инновациям, проектированию и разработке
новых продуктов. И наоборот, основным фактором успеха компании CPW
стал высокий уровень совместимости концепций бизнеса, которых придерживаются
компании General
Mills
и Nestle
'.
Характер товаров или услуг потенциального партнера.
Еще один фактор, который необходимо проанализировать в процессе выбора компании для образования стратегического альянса, — это характер товаров или услуг потенциального партнера. Часто практически невозможно сотрудничать с той или иной компанией на одном рынке, одновременно соперничая с ней на другом. При таких обстоятельствах каждый из партнеров может не пожелать полностью делиться своим опытом и знаниями с партнером, опасаясь, что тот использует полученную информацию против самой компании на другом рынке. По мнению большинства экспертов, компании целесообразно объединять свои усилия с партнером, товары или услуги которого дополняют товары или услуги этой компании, но не конкурируют с ними. Совместное предприятие между General Mills
и Nestle',
иллюстрирует этот принцип на практике: обе компании занимаются производством продуктов питания, но Nestle
не выпускает продукты из зерновых культур — продукты, на которых специализируется General Mills
и по которым Nestle с
отрудничает с этой компанией. Точно так же компании PepsiCo
и Lipton
дополняют друг друга в рамках сформированного ими стратегического союза, но не конкурируют друг с другом. Это существенно увеличивает вероятность успешной деятельности совместного предприятия, созданного компаниями PepsiCo
и Lipton
с целью организации Продаж чайных напитков, готовых к употреблению,
на рынке Соединенных Штатов Америки.
Однако в некоторых случаях компании могут сталкиваться с неприятными
неожиданностями. Например, в компании/^ (дочернем предприятии японской
компании Matsushita)
было принято решение о выходе на европейский рынок
видеомагнитофонов. С этой целью компанией JVC
было учреждено совместное
предприятие с небольшой немецкой фирмой с равным разделением собственности.
Новое предприятие только помешало успешному выходу JVC
на европейский
рынок, поскольку у немецкого партнера не оказалось достаточного опыта в сфере
маркетинга, чтобы помочь JVC
закрепить свои позиции на рынке видеомагнитофонов в странах Европы. Впоследствии Thomson SA,
крупная французская компания по выпуску электронной аппаратуры, выкупила немецкую компанию и получила доступ к технологическим тонкостям производства видеомагнитофонов, которыми располагала компания JVC.
Тем не менее руководство JVC не проявило особой обеспокоенности относительно возможной передачи технологии в адрес компании Thomson,
так как на тот момент общий объем продаж видеомагнитофонов марки ≪JVC≫ в мире составлял около 5 млн единиц, по сравнению с 800 000 единиц, которые удавалось продавать совместному предприятию на европейском рынке. К несчастью для JVC,
некоторое время спустя компания Thomson
приобрела предприятие по выпуску бытовой электроники, принадлежавшее компании General Electric.
Эта покупка позволила компании Thomson
резко увеличить объем продаж видеомагнитофонов до 5 млн единиц в год. Следовательно, доступ к технологиям JVC
через совместное предприятие оказался в действительности весьма выгодным для Thomson.
Относительная безопасность альянса.
Принимая во внимание сложность
стратегических альянсов, а также потенциальные издержки, обусловленные неудовлетворительными результатами их деятельности, руководству компании необходимо собрать как можно больше информации о потенциальном партнере,
прежде чем договор о создании альянса вступит в силу. Например, необходимо
выяснить, каким был результат деятельности предыдущих стратегических альянсов,
сформированных потенциальным партнером, — была ли эта деятельность
успешной или завершилась неудачей. Кроме того, во многих случаях имеет смысл
проанализировать предстоящую сделку с точки зрения другой стороны будущего
стратегического альянса. Каких результатов ожидает потенциальный партнер от
альянса? Каковы сильные и слабые стороны партнера? Что он может предложить
в качестве своего вклада в новое совместное предприятие? Соответствует ли
предложенное соглашение стратегическим целям потенциального партнера? Ответы
на все эти вопросы необходимо найти в процессе анализа информации о потенциальном партнере. Вероятность успеха стратегического альянса существенно
повышается, если сделка выгодна для обеих сторон.
Возможность обучения в рамках альянса.
Еще до учреждения стратегического
альянса партнеры должны оценить возможность научиться чему-либо друг
у друга. Вопросы, по которым партнеры по альянсу могут обмениваться опытом,
могут быть очень специфичными, (например, как организовать эффективное управление материальными запасами или каким образом осуществлять более эффективную подготовку рабочих и служащих компании) или иметь более общий
характер (например, какие коррективы внести в корпоративную культуру или каким
образом осуществлять стратегический менеджмент в компании). В то же время
каждый из партнеров должен внимательно проанализировать ценность информации,
имеющейся в его распоряжении, и не предоставлять другой стороне
сведения, которые обеспечили бы ей дополнительные конкурентные преимущества,
а в случае прекращения деятельности стратегического альянса сделали бы
саму компанию уязвимой к конкуренции со стороны бывшего партнера. Этот вопрос
анализируется более подробно в следующей части главы.
Форма собственности
Определение формы собственности — это еще один вопрос, подлежащий решению
в процессе формирования стратегического альянса. Совместное предприятие
практически во всех случаях получает статус компании, как правило, зарегистрированной в стране, где это предприятие будет вести бизнес. В некоторых
случаях такая компания может быть зарегистрирована в другой стране, например
в стране, где обеспечиваются налоговые льготы или правовые преимущества. Багамские острова, например, принадлежат к числу регионов с весьма благоприятными условиями для регистрации совместных предприятий.
Такая правовая форма позволяет партнерам сформировать выгодную схему
выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, а также
обеспечить защиту других активов. Кроме того, эта форма позволяет совместному
предприятию сформировать свой собственный имидж, который отличался бы
от характеристик компаний-учредителей. Безусловно, если либо оба партнера,
либо один из них имеет подходящую репутацию, руководство новой корпорации
может использовать ее в своих интересах, например, включив названия компаний-
партнеров в название совместного предприятия.
Кроме того, новая компания обеспечивает нейтральную среду, в которой оба
партнера могут вести бизнес. Взаимодействие партнеров за рамками их собственных
предприятий или организационных структур позволяет уменьшить потенциальные
возможности для возникновения конфликтов. Этому же способствует комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к совместному
предприятию, вместо привлечения специалистов со стороны партнеров.
В отдельных случаях организация совместного предприятия может оказаться
невозможной или нежелательной. Например, местные ограничения на деятельность
компаний могут быть настолько строгими или обременительными, что создание
компании будет просто неоптимальным. В таких случаях партнеры, как
правило, идут по пути создания товарищества с ограниченной ответственностью.
В соответствии с такой формой сотрудничества в рамках стратегического союза
одна компания, которая выполняет функции управляющего партнера, принимает
на себя полную финансовую ответственность за деятельность совместного предприятия, независимо от объема собственных инвестиций компании в это предприятие. Другой партнер (или партнеры) несет ответственность, ограниченную
его капиталовложениями. Очевидно, что при такой форме собственности больше
рискует управляющий партнер.
Принципы совместного управления
На следующем этапе необходимо проанализировать вопросы и проблемы, связанные
с управлением деятельностью стратегического альянса. Существует три
наиболее очевидных способа совместногоуправления альянсом, а именно — разделение административных функций, централизация административных
функций и делегирование административных функций.
В соответствии с условиями соглашения о разделении управленческих функций
(shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное
участие в управлении стратегическим альянсом. При этом руководство компаний-
партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры регулярно
передают инструкции и указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены — они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип организации управления стратегическим альянсом требует высокого уровня координации
действий всех звеньев управления, а также заключения практически безукоризненного соглашения между партнерами. Следовательно, такая форма управления стратегическим яльянсом является наиболее сложной и подвержена возникновению конфликтов между партнерами.
По условиям соглашения о централизации управленческих функций
(assigned
arrangement) один из партнеров берет на себя полную ответственность за деятельность стратегического союза. При таком подходе управление
деятельностью альянсом существенно упрощается, поскольку управляющий партнер
имеет возможность определять программу действий новой организационной единицы, прекращать действие связей между лицами, принимающими решения,
и даже аннулировать решения своих партнеров. Безусловно, такие действия могут
спровоцировать конфликт, но они препятствуют блокированию работы альянса,
что может произойти в случае, когда партнеры, обладающие равными правами,
не приходят к единому решению.
Соглашение о делегировании управленческих полномочий
(delegated agreement)
предполагает, что партнеры делегируют полномочия по управлению менеджерам
самого совместного предприятия. Эти менеджеры либо нанимаются
специально для управления новым предприятием, либо приглашаются из компаний-
учредителей. Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут
ответственность за принятие текущих решений, за оперативное управление совместным предприятием, а также за реализацию стратегии деятельности предприятия. Они, следовательно, обладают реальной властью и наделены правом
самостоятельного принятия важных решений, в гораздо меньшей степени подотчетны руководству родительских компаний по сравнению с другими формами управления.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРЫ
1.Долан Э. Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. В. Лукашевича и др. / Под ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. - С.-Пб., 1992. - 496 с.
2.Рикки Гриффин, Майкл Пастей Международный бизнес . 4-е издание:Пер. с англ. Н. Г. Яцюк/Под ред. доктора экономических наук, профессора А. Г. Медведева
- СПб.: Питер, 2006. — 1088 с.
3. Семенкова Е.В., Рудык Н.Б. Кооперативные слияния. - М., 2001 - 167с.
1.Стратегические альянсы в глобальной экономике.
2.Причины создания и сущность стратегических альянсов.
3.Значение стратегических союзов.
4.Принятие решения об объединении собственности
.