Организация системы обучения персонала 2

Введение

Сегодня непременным условием эффективного функционирования предприятия является квалифицированный и качественно подготовленный персонал, реальную оценку полезности и востребованности которого дает рынок. Обучение персонала организаций становится все более актуальной проблемой. Многие руководители фирм готовы оплачивать работникам не только профильное, но и дополнительное образование. То, что это не затраты, а инвестиции понимают не только менеджеры и директора по персоналу, но и сами работники. Но прежде чем затевать дорогостоящие учебные программы, стоит заглянуть вперед и определиться с тем, как потом использовать результаты, иначе ими воспользуются конкуренты. Так как если работник получает дополнительное образование, то он становится более востребованным на рынке труда. Для людей, заинтересованных в продолжение образования важно иметь возможность применять полученные знания на своем рабочем месте. Даже закончив обучение за счет работодателя, они будут искать новое место работы с соответствующей заработной платой и возможностями применения полученных знаний на практике. Бывает так, что сотрудникам явно обучение идет на пользу, но в организации все равно ничего не изменяется. Это происходит потому, что изучение потребности в знаниях и организация обучения в организации происходит на уровне отдельных специалистов, а результат ожидается на уровне всей организации в целом. Поэтому важно подойти к организации обучения с позиций системного подхода.

Обучение персонала - процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая цели и задачи в рамках своей должности. Анализ эффективности обучения необходим, прежде всего, для контроля результатов, достигнутых благодаря тому или иному мероприятию. Безусловно, проведение анализа эффективности также поможет определить наиболее интересные для сотрудничества организации, предлагающие образовательные и информационно-консультационные услуги.

Объектом исследования является ЗАО «КонсОМ СКС».

Соответственно предмет исследования – организация системы обучения персонала на ЗАО «КонсОМ СКС».

Итак, целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ организации системы обучения персонала, а также их практическое применение на ЗАО «КонсОМ СКС». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение системы непрерывного обучения персонала;

- рассмотрение видов и методов обучения персонала;

- ознакомление с моделью систематического профессионального обучения персонала;

- оценить эффективность обучения сотрудников организации;

- проанализировать организацию системы обучения персонала на примере ЗАО «КонсОМ СКС».

Для решения поставленных задач использованы методы:

- изучение и обобщение;

- анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet.

Данная курсовая работа включает:

- титульный лист;

- оглавление;

- введение;

- теоретическую часть (первую главу);

- исследовательскую часть (вторую главу);

- заключение;

- глоссарий ключевых слов;

- список литературы;

- приложения.

Глава 1. Теоретические основы организации системы обучения персонала

1.1 Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

1.2 Виды обучения персонала

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (таблица 2).

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако, потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Таблица 1

Характеристика видов обучения кадров

Вид обучения Характеристика обучения
1. Профессиональная подготовка кадров 1.1. Профессиональная начальная подготовка 1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь) Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров) Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) 2.1.Совершенствование профессиональных знаний и способностей 2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Таблица 2

Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа Главные задачи обучения
1. Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа — производство)
2. Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

1.3 Модель систематического профессионального обучения персонала

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель систематического профессионального обучения персонала.

Определение потребностей в обучении составляет основу модели систематического обучения персонала. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (в настоящий период и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении может предприниматься на различных уровнях.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы.

Рис. 1. Модель систематического профессионального обучения персонала

При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными руководителями.

Потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным руководителем. Такая работа требует предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию.

Потребности в обучении отдельного сотрудника, возможно, установить совместными усилиями специалиста по персоналу, линейного руководителя и самого сотрудника. Каждая из сторон представляет свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе обучения.

На данном уровне происходит детальный анализ потребностей в обучении. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе выполнения конкретной работы.

Рассмотрим факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении:

Рис. 2. Факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении

На основании анализа выявленных потребностей необходимо сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Причем эти цели должны быть:

- конкретными;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке.

Выполнение перечисленных условий позволит оценить эффективность обучения сотрудников.

При определении целей следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие, обучающегося в определенной сфере знаний.

Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Кроме того, на данном этапе важными являются отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных собеседований, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения.

1.4 Методы обучения персонала и их выбор

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы:

- обучение на рабочем месте;

- обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Таблица 3

Методы профессионального обучения на рабочем месте

Метод обучения Характерные особенности метода
1. Направленное на приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (таблица 4).

Остановимся подробнее на характеристике конечного метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. «Кружок качества», прежде всего, старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника,

ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Таблица 4

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения Характерные особенности метода

1. Чтение лекций 2. Программированные курсы обучения 3. Конференции, семинары 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики 5. Деловые игры 6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей 7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку ин- формации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.5 Оценка эффективности обучения сотрудников организации

Оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения.

Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме.

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Рис. 3. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

С помощью такой информации, возможно, совершенствовать учебные планы, сделав их более соответст­вующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Глава 2. Анализ организации системы обучения персонала на примере ЗАО «КонсОМ СКС»

2.1 Общая характеристика ЗАО «КонсОМ СКС»

Название организации: ЗАО «КонсОМ СКС»

Юридический адрес: г. Магнитогорск, ул. Жукова, д.13.

Компания «КонсОМ СКC» работает на рынке информационных технологий Уральского региона с 1995 года. Реализует комплексные интеграционные решения в области IT-инфраструктуры и автоматизации крупных государственных структур, промышленных предприятий, банков, организаций малого и среднего бизнеса.

Миссия

Согласованность действий – для достижения единых целей!

КонсОМ (consensus omnium (лат.)
– с общего согласия) - это философия и основной принцип, который лег в основу деятельности компании более десяти лет назад, и позволил ей в процессе своего развития стать профессиональной успешной командой, решающей комплексные задачи в области информационных технологий.

Ни один проект в любой области человеческой деятельности не может быть успешным, если о нем не заботятся, если его не опекают с разных сторон специалисты Исполнителя и Заказчика. Только при условии их ментальности как Партнеров, можно достичь успеха и почувствовать осязаемый результат от совместной плодотворной деятельности.

Построение взаимоотношений по такой схеме позволяет компании успешно работать в условиях современного рынка, постоянно открывать новые направления и строить отношения с заказчиками на стабильной и долгосрочной основе.

Основные направления деятельности:

- Интеграционные комплексы автоматизации, охватывающие все уровни управления предприятием;

- Автоматизация технологических процессов;

- Системы диспетчерского контроля и управления;

- MES-системы;

- Системы учета энергоресурсов, включая системы электроучета;

- Информационная инфраструктура;

- Системы безопасности и жизнеобеспечения.

Лицензии и сертификаты

Компания «КонсОМ СКС» обладает государственными лицензиями и сертификатами, подтверждающими правомочность и качество выполняемых работ и услуг:

- Лицензия на проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- Лицензия на строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- Сертификат соответствия системы менеджмента качества предприятия требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Действие сертификата распространяется на выполнение проектных и строительно-монтажных работ, монтажа и пуско-наладки технологического оборудования, осуществления функции генерального подрядчика;

- Сертификат соответствия системы управления охраной труда требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 12.0.006-2002.

Команда профессионалов

В штате компании работает более 115 сотрудников, из них 35 сертифицированных специалистов, что подтверждается сертификатами компаний: Cisco Systems, Alcatel-Lucent, Avaya, CommScope Company, WonderWare, Tyco Electronics Raychem N.V., Bernecker & Rainer Industrie-Elektronik, ANIXTER, AESP, Учебных центров Fujikura, ITC Education, Oracle, Microsoft, Siemens, и др.

Опыт

За более чем 14 лет своей деятельности компанией реализовано более 570 проектов различного масштаба и степени сложности в таких отраслях как металлургия, машиностроение, энергетика, телекоммуникации, финансы, государственное управление. Компания предоставляет заказчикам полный спектр услуг – от обследования объекта и разработки технического задания до внедрения готового программного продукта, технического сопровождения и обучения персонала.

Клиенты

Основные клиенты компании - крупнейшие металлургические и промышленные предприятия России, среди которых – Магнитогорский металлургический комбинат, Магнитогорский метизно-калибровочный завод, Уральская сталь, Профит, Прокатмонтаж, Сал

аватНефтеОргСинтез и др.

Партнеры

Стратегическими партнерами компании являются ведущие зарубежные производители оборудования и разработчики программного обеспечения: компании AT&T, Alcatel-Lucent, Avaya, Cisco Systems, AESP, Microsoft, WonderWare, Oracle, Siemens и др.

Группа компаний «КОНСОМ»

В настоящее время компания «КонсОМ СКС» является координационным центром группы компаний «КОНСОМ», объединяющей в своем составе семь профильных предприятий общей численностью персонала более 400 человек – это компании (кроме компании-координатора) «ПромМонтажАвтоматика», «ПромСвязь», «Парадокс», «СвязьТелеКом», «Технология и Метрология», «ПроАйТи».

Организационная структура управления ЗАО «КонсОМ СКС» (Приложение 1)

На данном предприятии имеет место линейно-функциональная структура управления. Она обеспечивает тaкoe разделение yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья

yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe
— кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Дocтoинcтвa

cтpyктypы:

ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;
пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки

cтpyктypы:

кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;
oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;
aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

2.2 Анализ подготовки и переподготовки работников на ЗАО «КонсОМ СКС»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Изучив этот вопрос, получается, что 80% персонала приходится на возраст 25-40 лет, 20% -40-50 лет.

Проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. По данным, проведенным в таблице 5, уровень образования персонала в течение двух анализируемых лет изменился.

Таблица 5

Образовательная структура персонала ЗАО «КонсОМ СКС» 2008-2009 г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2008г.	2009г.
Высшее образование	47,0	55,0
Среднее специальное	36,0	31,0
Среднее и неполное среднее	17,0	14,0

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия, сотрудников таких отделов как: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел снабжения.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка рабочих;

- обучение рабочих вторым профессиям;

- повышение квалификации рабочих;

- повышение квалификации специалистов.

Таблица 6.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров

Наименование мероприятий	2008 г., чел.	Удельный вес,%	2009 г., чел.	Удельный вес,%	Прогноз 2008г., чел.
Подготовка, переподготовка	30	50,8	32	47,8	40
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе:	29	49,2	35	52,2	45
на предприятии	13	22,1	23	34,3	25
в учебных заведениях	16	27,1	12	17,9	20
Итого:	59	100	67	100	85

В условиях рыночной экономики потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на предприятии. На предприятии отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

На предприятии отдел по управлению персоналом, а именно начальник организует обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять внимание на весь процесс обучения. Хотя уровень подготовки высокий. Поэтому многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно.

На основании годового плана организуется обучение персонала предприятия, заключаются с преподавателями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, выделяются учебные помещения и необходимые технические средства. Персональная ответственность за конечные результаты подготовки и повышения квалификации работников предприятия, эффективность и результативность в обеспечении качества возлагается на начальника отдела по управлению персоналом.

Основной целью подготовки и обучения персонала является обеспечение соответствующей квалификации и уровня подготовки персонала всех категорий.

Решаются задачи подготовки, переподготовки и повышения квалификации следующих работников:

- руководящего персонала предприятия;

- инженерно-технических работников (специалистов).

Для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, окончательном контроле и испытаниях изделий должна производится опережающая подготовка кадров, которая начинается со знакомства персонала, роли качества в производственной деятельности каждого работника и судьбе предприятия с момента оформления договора о трудовой деятельности, о чем сообщается каждому работнику при приеме на работу в предоставляемой ему для ознакомления «Памятки для поступающих на работу». Постоянное повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника. Ответственным за качество подготовки и обучения работников предприятия является отдел управления персоналом.

Производственно-технические курсы – профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний в области качества, производственных навыков и умения по имеющейся профессии.

Подготовка новых рабочих на предприятии – это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию.

Задача подготовки новых рабочих состоит в том, чтобы дать обучающимся необходимые производственные навыки и технические знания в соответствии с утвержденными учебными программами.

Подготовка новых рабочих из числа женщин, а также несовершеннолетних производится только по профессиям, а также для тех производств и работ, на которых разрешается применение их труда. Подготовка новых рабочих на предприятии может, производится по индивидуальной групповой и курсовой формам обучения.

При групповой подготовке обучения рабочих осуществляется в учебной группе численностью до 25 человек. Практические занятия осуществляются индивидуально на рабочих местах предприятия.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у преподавателей теоретического обучения. Подготовка заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых рабочих на предприятии проводится в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде, для работников соответствующих возрастов, профессий и производств.

Планирование переподготовки должно осуществляться на основе данных подразделений предприятия при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новой техники и технологии.

Формы переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих. Обучение, как правило, проводится без отрыва от основной работы. В отдельных случаях допускается освобождение обучаемых рабочих от основной работы на весь срок производственного обучения, что оформляется приказом по предприятию.

Переподготовка и обучение вторым профессиям заканчивается сдачей квалификационных экзаменов с проверкой полученных знаний, а также знаний в области обеспечения качества в процессе своей деятельности.

На предприятии организуются следующие формы повышения квалификации рабочих: производственно-технические, курсы целевого назначения.

Производственно-технические курсы являются основной формой повышения квалификации рабочих непосредственно на производстве.

Курсы организуются в целях:

- для производственных навыков и технических знаний, рабочих до уровня, необходимого для фактически выполняемых ими работ;

- для повышения квалификации (разряда, класса) с низшего до среднего уровня;

- для повышения квалификации рабочих со среднего до более высокого уровня в пределах данной профессии и специальности.

Курсы целевого назначения – создаются для изучения новой техники, оборудования, материалов, технологических процессов, трудового законодательства, а также для изучения новых видов выпускаемых изделий и вопросов, связанных с повышением качества продукции.

Занятия проводятся в группах численностью от 5 до 25 человек. Комплектование учебной группы осуществляется с тематической направленностью курсов. Тематика курсов целевого назначения разнообразна и связана со спецификой и условиями работы предприятия.

Предприятие в настоящее время не сотрудничает с организациями и обучающими комбинатами по обучению, переподготовки и повышению квалификации. Возможно, в данный момент это стало не выгодно предприятию. На предприятия созданы отдельные кабинеты для занятий с персоналом по отдельной специфики, касающаяся отдельных слоев рабочих. По необходимости персоналу зачитывают лекции, проводят семинары. Молодых специалистов направляют к более опытным на курс стажировки. Это помогает персоналу развиваться не выходя из стен предприятия.

Определение затрат на обучение.
В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Предельный размер расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, включаемый в себестоимость продукции, не должен превышать 4% фонда оплаты труда (основание: приказ Министерства финансов РФ от 15.03.2000г. №26Н)

В 2009 году затраты на подготовку и повышение квалификации персонала предприятия возросли по сравнению с 2008 годом. Затраты на подготовку кадров в 2009г. увеличились по сравнению с 2008 годом на 30%.

Это свидетельствует о том, что руководство предприятия уделяет большое внимание подготовке кадров в современных условиях. Это окажет положительный результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счет повышения квалификации. Рост производительности труда приведет к увеличению объемов выпускаемой продукции, оказываемых услуг, уменьшению затрат на изготовление продукции и на предоставление услуг. С повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество продукции.

Руководители ЗАО «КонсОМ СКС» понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры – это одно из условий успешной деятельности предприятия.

2.3Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала на ЗАО «КонсОМ СКС»

Проведенное исследование организации системы обучения персонала ЗАО «КонсОМ СКС» позволило разработать основные направления по её совершенствованию, а именно:

- порядок составления затрат на обучение персонала

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.
Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль - март в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.
Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.
Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.
К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.
Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.
Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.
Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяцев до их проведения.
Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.
Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.
Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).
Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета.
Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.
Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.
Если вдруг понадобится сократить расходы на обучение,то принято решение сделать это следующим образом:
- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;
- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;
- повторение учебных программ.
Выявление потребности в обучении
Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:
- проведение анкетирования руководителей;
- анализ жалоб клиентов;
- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.
Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.
Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.
Интенсификация обучения молодых специалистов
Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.
Таблица 7
Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые 150 часов, отработанные на клиента или проект	Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:
- цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;
- методы эффективных коммуникаций, работа в команде;
- навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).
Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.
На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Проведя исследования по теме: «Система подготовки, переподготовки, образования и повышения квалификации персонала в организации» были сделаны следующие выводы. На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка нового персонала;

· переподготовка персонала;

· повышение квалификации персонала.

Обязанностью начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе.

С одной стороны увеличилась численность персонала с высшим образованием, с другой наблюдается текучка кадров в отделе продаж, что плохо влияет на предприятие в целом.

Проведенное исследование организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ЗАО «КонсОМ СКС» позволило разработать основные направления по их совершенствованию, а именно:

1. Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж переложить на специализированные фирмы по обучению.

2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела.

3. Чтобы оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения.

Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. В данной дипломной работе была отражена вся сложность задачи и показано несколько современных и экономически оправданных способов ее решения.

Приложение 1