Введение
Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
К основным задачам системы управления персоналом можно отнести : обеспечение организации квалифицированными кадрами ; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.
Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.
Однако руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.
Эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно – административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности кадровая политика остается важнейшей задачей для предприятия.
Актуальность темы курсовой работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы, а важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.
Основной целью данной курсовой работы является: провести анализ системы управления на примере строительного предприятия, определить перечень проблем в системе управления персоналом и выявить основные направления ее совершенствования.
Эта цель конкретизируется в следующих задачах:
— раскрыть теоретические аспекты системы управления персоналом;
— изучить организационную структуру ЗАО «Строительный альянс»;
— провести анализ существующей системы управления персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»;
— разработать меры по усовершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Строительный альянс»;
Объект исследования – Закрытое акционерное общество «Строительный Альянс».
Предмет исследования - система управления персоналом ЗАО «Строительный Альянс»
Работа состоит из 2 глав. В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические основы управления персоналом. Во второй главе содержится анализ системы управления персоналом ЗАО « Строительный Альянс» и предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО « Строительный альянс».
Глава 1. Теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом
Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.
Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности[1]
.
Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное взаимодействие становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.
Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:
· соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;
· системное формирование управления персоналом;
· оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
· пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;
· пропорциональность производства и управления;
· необходимое разнообразие системы управления персоналом;
· изменение состава и содержания функций управления персоналом;
· минимизация числа ступеней управления персоналом;
· взаимодействие закономерностей управления персоналом.
Принципы управления персоналом
(ПУП
) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
· научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
· отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Методы управления персоналом
(МУП
) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации[2]
. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.).
Рис. 1. Система методов управления персоналом в организации
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности[3]
.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
1. Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.
2. Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.[4]
Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):
1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.
2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.
Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:
· нормирования;
· организации;
· планирования;
· координации, регулирования;
· мотивации;
· стимулирования;
· контроля;
· анализа;
· учета.
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
· найма, отбора и приема персонала;
· деловой оценки персонала;
· социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
· организации системы обучения персонала;
· управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
· высвобождения персонала.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[5]
(рис. 1.2).
Рис. 1.2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации[6]
. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.
Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
· разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
· оформление трудовых взаимоотношений;
· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
· выявление социальной напряжённости и её снятие;
· анализ рабочего места и рабочих процессов;
· оценка результативности труда работников;
· консультирование и поддержка руководящих работников;
· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).
Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов, формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
1.2 Структура системы управления персоналом
Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.
Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений[7]
.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.3).
Рис. 1.3.Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
1.3 Методы исследования системы управления персоналом
Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом (УП) организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы[8]
.
Таблица 1
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
| Методы обследования ( сбор данных ) | Методы анализа | Методы формирования |
| Самообследование | Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход |
| Интервьюирование | Декомпозиция | Аналогиий |
| Активное наблюдение рабочего дня | Последовательной подстановки Сравнений |
Экспертно-аналитический Параметрический Блочный |
| Моментные наблюдения | Динамический Структуризации целей Нормотивный |
Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей |
| Анкетирование | Параметрический Моделирования |
Опытный Творческих совещаний |
| Изучение документов | Функционально-стоимостного анализа | Коллективного блокнота Контрольных вопросов |
| Функционально-стоимостного анализа | Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный |
6-5-3 Морфологический анализ |
Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 2.
Таблица 2
Характеристика методов исследования системы управления персоналом
| Методы
|
Характеристика
|
| Системный анализ | Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. |
| Декомпозиция | Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. |
| Последовательной подстановки | Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. |
| Сравнений | Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. |
| Динамический | Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. |
| Структуризации целей | Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. |
| Параметрический | Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. |
| Функционально-стоимостного анализа | Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. |
| Метод творческих совещаний | Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. |
| Главный компонент | Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. |
| Метод морфологического анализа | Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. |
| Балансовый | Позволяет произвести балансовые сопоставления. |
| Метод аналогий | Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. |
| Опытный | Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. |
| Блочный | Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. |
| Коллективного блокнота | Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. |
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.
Итак, целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
1.4 Нормативно-методологическое и правовое обеспечение системы управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации[9]
.
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).
Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет. Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов. Работодателей представляют руководители организации или иные уполномоченные лица. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя.
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:
· положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;
· рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
· положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ - Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).
Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества.
Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность.
Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании
— документе, утверждаемом руководителем организации и
содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения.
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Правовое обеспечение
Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц, а также на руководителя системы управления персоналом. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.
Основные задачи юридического отдела таковы:
· разработка проектов нормативных актов организации;
· правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;
· информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
· разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.
В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.
Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Трудовой кодекс РФ.
3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».
5. Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
6. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ЗАО «Строительный Альянс»
1.4Общая характеристика деятельности ЗАО « Строител
Закрытое акционерное общество «Строительный Альянс» действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах».
Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров и т.д. Основной вид деятельности – производство строительно-монтажных работ.
Цель Общества - производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.
ЗАО «Строительный Альянс» имеет патент № … выдан администрацией г. Магнитогорска на выполнение строительно-монтажных работ и оказание прочих строительно-ремонтных услуг.
Предприятие расположено по адресу Челябинская обл., г. Магнитогорск, ул. Московская,27. Индекс предприятия: 455001.
Организационно — правовая форма: акционерное общество.
ЗАО «Строительный Альянс» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.
Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:
— Выполнение строительных и строительно–монтажных, отделочных работ;
— проектирование строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работ;
— гарантийное и сервисное обслуживание.
— подбор и поставка строительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного и пр. оборудования;
— Долевое участие в строительстве коттеджей;
— Использование функций заказчика и подрядчика;
Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.
Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.
Имущество фирмы составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.
Таким образом, ЗАО «Строительный Альянс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Краткую экономическую характеристику организации представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007-2008гг., которые приведены в табл. 3.
Таблица 3
Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Строительный Альянс» в динамике за 2007-2008гг.
| Показатели | Код | 2008 год (тыс. руб.) |
2007 год (тыс. руб.) |
Отклоне-ние (+,-) | Темп роста, % |
| 1 .Выручка (нетто) от реа-лизации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 010 | 145836 | 148600 | -2764 | -1,86 |
| 2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | 020 | 137397 | 145131 | -7734 | -5,33 |
| 3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода | 029 | 8439 | 3469 | 4970 | 143,27 |
| 4.Коммерческие расходы | 030 | - | - | - | - |
| 5.Управленческие расходы | 040 | 389 | 488 | -99 | -20,29 |
| 6 .Прибыль (убыток) от реализации | 050 | 8050 | 2981 | 5069 | 170,04 |
| 7.Проценты к получению | 060 | - | 2 | -2 | -100,00 |
| 8.Проценты к уплате | 070 | 3169 | 1592 | 1577 | 99,06 |
| 9.Доходы от участия в других организациях | 080 | - | - | - | - |
| 10.Прочие операционные доходы | 090 | 5682 | 4443 | 1239 | 27,89 |
| 11.Прочие операционные расходы | 100 | 6907 | 4146 | 2761 | 66,59 |
| 12.Внереализационные доходы | 120 | 1482 | 4 | 1478 | 36950,00 |
| 13. Внереализационные расходы | 130 | 2554 | 967 | 1587 | 164,12 |
| 14.Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 2584 | 725 | 1859 | 256,41 |
| 15. Налог на прибыль | 150 | - | - | - | - |
| 16. Чистая прибыль отчетногопериода | 190 | 2584 | 1725 | 1859 | 256,41 |
Как видно из таблицы 3 предприятие прибыльное, однако за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции.
Управленческие расходы снизили валовую прибыль, а операционные и внереализационные расходы значительно снизили прибыль до налогообложения. Однако очевиден рост чистой прибыли.
Рис.2.1. Структура расходов за 2007 год
Рис. 2.2. Структура расходовза 2008 год
На рис. 2.1. и 2.2. видно за 2008 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов организации составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.
Рентабельность предприятия уменьшилась в 2008 году, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Строительный альянс»
Таким образом, в целом несмотря на увеличение расходов, предприятие получило прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году в целом благодаря снижению себестоимости произведенных работ, услуг.
2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»
Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в ЗАО «Строительный Альянс» осуществляется единолично - директором.
Директор ЗАО «Строительный Альянс» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.
Организационная структура ЗАО «Строительный Альянс» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.3.
рис.2.3. Структура управления ЗАО «Строительный Альянс»
1. Главный специалист по маркетингу и снабжению: руководит отделами снабжения и производственными предприятиями, составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.
2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика.
Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.
Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.
3. Заместитель директора по производству Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.
4. Отдел главного бухгалтера
Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.
Численность производственного персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4
| Категория персонала | 01.01.2008 | В % к общему | 01.01.2009 | В % к общему |
| Руководители | 5 | 13,51 | 5 | 11,11 |
| Специалисты | 17 | 45,95 | 17 | 37,78 |
| Служащие | 2 | 5,41 | 2 | 4,44 |
| Рабочие | 13 | 35,14 | 21 | 46,67 |
| Итого | 37 | 100,00 | 45 | 100,00 |
Среднесписочная численность работников строительной организации за 2008 год.
Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих – на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним.
Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%,
среднее специальное - 50%.
Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.
Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.
Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.
Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 5.
Таблица 5
Анализ движения работников на строительном предприятии в 2008 году
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Изменения | |
| +/- | % | |||
| 1.Среднесписочная численность работников, чел. | 37 | 45 | 8 | 121,62 |
| 2.Количество уволенных, всего | 10 | 14 | 4 | 140,00 |
| В т.ч. по собственному желанию | 10 | 14 | 4 | 140,00 |
| за нарушение трудовой дисциплины | - | - | - | - |
| по другим причинам | - | - | - | - |
| 3.Количество принятых работников, чел. | 11 | 22 | 11 | 200 |
| 4. Число работников, проработавших весь год, чел. | 30 | 41 | 11 | 136,67 |
| 5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1) | 0,27 | 0,31 | 0,04 | 115,11 |
| 6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1) | 0,30 | 0,49 | 0,19 | 164,44 |
| 7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1) | 0,81 | 0,91 | 0,10 | 112,37 |
Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2007 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 4 человека. Количество принятых в 2008 году увеличилось на 11 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилось на 11 человек.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 6
Использование трудовых ресурсов в строительном предприятии
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Изменения | |
| +/- | % | |||
| 1.Среднегодовая численность работников, чел. | 37 | 45 | 8 | 121,62 |
| 2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн. | 260 | 252 | -8 | 96,92 |
| 3.Отработано часов одним рабочим за год, ч. | 1705 | 1769 | 231 | 103,75 |
| 4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2) | 6,56 | 7,02 | 0,42 | 107,05 |
Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим снизилось на 8 дней. Количество часов, отработанное одним работником за 2008 год увеличилось на 237 час по сравнению с 2007 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,42 часа.
От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении (таблица 7).
Таблица 7
Труд и фонд оплаты труда в строительной организации за 2007-2008 гг.
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Изменения | |
| +/- | % | |||
| Среднегодовая численность работников, чел.: всего | ||||
| В т.ч. РСиС | 22 | 24 | 2,00 | 109,09 |
| рабочие | 13 | 21 | 8,00 | 161,54 |
| 35 | 45 | 10,00 | 128,57 | |
| .Среднемесячная заработная плата всего,тыс.руб.: всего | ||||
| В т.ч. РСиС | 12,54 | 11,88 | -0,66 | 94,71 |
| рабочие | 8 | 8,5 | 0,50 | 106,25 |
| 10,85 | 10,30 | -0,55 | 94,91 | |
Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 8 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2007 по 2008 год остались на прежнем уровне 24. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом численности работников среди рабочих.
Для управленческого и обслуживающего персонала в ЗАО принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал. Расчет заработной платы рабочим осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).
Методы управления персоналом, используемые в ЗАО
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор.
Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Кадровая политика ЗАО « Строительный Альянс»
Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО « Строительный Альянс» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.
В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:
Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.
Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.
Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.
Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.
ЗАО « Строительный Альянс» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.
Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.
Каждый член компании имеет право:
-на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
-знать порядок и критерии начисления зарплаты,
-на помощь и поддержку компании в повышении квалификации,
-на профессиональный, личностный и должностной рост,
-на перемещение и повышение в структуре компании,
-на ежегодный оплачиваемый отпуск,
-на дополнительную оплату работы во внеурочное время.
Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Стимулирование труда
Стимулирование труда в компании ЗАО «Строительный Альянс» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату и др.
Процесс подбора и отбора персонала в
ЗАО « Строительный Альянс»
Наем на работу в ЗАО « Строительный Альянс»- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:
- объявление в газету или заявка в Центр занятости,
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка анкеты претендента на должность,
- беседа по найму,
- тестирование,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- медицинский осмотр,
- принятие решения о приеме претендента.
Образец анкеты претендента на должность приведен в приложении1.
Собеседование в ЗАО «Строительный Альянс» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
· соответствие практического опыта характеру должности;
· наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
· готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
Медицинский осмотр в организации как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе.
Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО « Строительный Альянс»
Предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом»
(так как квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО « Строительный Альянс» нет) - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты. Например:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.
Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Например, если организация ставит перед собой амбициозные цели, предполагающие бурное развитие и захват рынка в течение ограниченного времени, то необходима работа по переходу к бизнес-ориентированной корпоративной культуре. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры базируется на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.
Необходимо заняться вопросом развития корпоративной культуры организации, так как исследования показывают, что финансовое состояние организаций напрямую связано с лояльностью сотрудников и их приверженностью целям компании. Если сотрудники чувствуют себя в компании комфортно, финансовые показатели компании растут. Целенаправленная работа по развитию корпоративной культуры компании позволит сформировать у сотрудников лояльность и приверженность организации, вовлечь их в деятельность компании, пробудить их творческий и инновационный потенциал. Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы приводит к достижению мощного синергетического эффекта и в конечном итоге – приобретению компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной работы коллектива.
Проектирование организационной структуры
Организационная структура должна поддерживать процесс решения задач, стоящих перед компанией. Оптимизация организационной структуры позволяет предприятию
· увеличить скорость и качество обслуживания клиентов;
· увеличить скорость прохождения информационных потоков;
· оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников;
· оптимизировать штат предприятия.
Проектирование организационной структуры начинается с анализа целей и стратегии компании, анализа существующей оргструктуры, формирования требований к необходимой оргструктуре. Затем проводится анализ распределения функций и прохождения бизнес-процессов компании.
Новая организационная структура фиксируется в необходимых документах (Положении, приказах). Разрабатывается план мероприятий по ее внедрению.
Проектирование и внедрение систем
Подсистемы:
- подбора - адаптации - мотивации- обучения- оценки персонала
- управления корпоративной культурой- кадрового учета
Результатом проектирования подсистем управления персоналом является комплект документов, полностью отвечающих на поставленные вопросы и регламентирующих работу системы управления персоналом компании в целом.
Внедрение системы комплексной автоматизации
На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций. Среди них существуют системы позволяющиеавтоматизировать все бизнес-процессы проекно-строительного предприятия от момента заключения договора до сдачи объекта в эксплуатацию, контролироватьбюджет строительного проекта на всех этапах процесса бюджетирования и т. д.
Системы автоматизации кадровой работы
предназначены для автоматизации управления персоналом на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности. Внедряется в отделе кадров (службе управления персоналом) для облегчения и ускорения следующих работ:
· ведение личных карточек работников;
· приём, перевод и увольнение работников;
· оформление отпусков и командировок;
· ведение приказов и отчётной документации;
· получение статистической информации;
· оперативный учет кадровых перемещений;
· ведение штатного расписания;
· ведение архива предприятия;
· формирование шаблонов индивидуальных и групповых приказов по отделу кадров и их печать;
· По электронной почте сообщает о поступлении новых вакансий или кандидатов, удовлетворяющих определенным требованиям;
· Полностью автоматизирует процесс конкурсного отбора кандидатов;
· Проверяет антивирусной программой все входящие письма и файлы;
Исследования показывают, что существующие системы достаточно полно автоматизируют либо документооборот отдела кадров, либо работу по поиску и подбору кандидатов, управлению персоналом в целом.
Заключение
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Поскольку персонал и деятельность, связанная с системой управления персоналом, подбором и наймом персонала на уровне предприятий до сих пор остается недостаточно разработанной и изученной, любое исследование, направленное на выявление закономерностей этой деятельности, представляет собой большой интерес.
Тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день и это обусловлено изменившимися условиями внешней для предприятия, среды. В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы отбора кандидатов на вакантные должности, для того, чтобы не ошибиться. В результате анализа можно сделать следующие выводы:
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность.
Исследованное предприятие - ЗАО «Строительный Альянс»
Экономически организация развивается успешно, так как по основным экономическим показателям ее хозяйственной деятельности наблюдается рост.
В ЗАО «Строительный Альянс» используется линейно-функциональная организационная структура.
Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами. Поэтому в ЗАО «Строительный Альянс» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом.
Предлагается принять на работу в ЗАО «Строительный Альянс» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
Также предлагается провести оптимизацию организационной структуры, что позволит предприятию увеличить скорость и качество обслуживания клиентов, оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников и оптимизировать штат предприятия.
Список используемой литературы
1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации./В.М. Анисимов. – М, 2005. – 256 с.
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. –СПб., Питер. –2003. – 325 с.
3. Дуракова И.Б."Управление персоналом: отбор и найм"/ И.Б. Дуракова. - г. Москва: Центр, 2000 . – 203 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией: учебник для вузов./А.Я. Кибанов.– М.: Инфра – М. – 2004. - 638 с.
5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков// Управление персоналом.-2008. – Май (№9). – С. 25.
6. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы: учеб. для вузов./Э.С. Минаев. – М., 2001. – 464 с.
7. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст] : учеб. пособие для вузов/ Евгения Померанцева. - М.: Вершина, 2007.
8. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 304 с.
9. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество [Текст] // Управление персоналом №11, 2002.
10. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992
11. . Управление персоналом организации [Текст] /Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС. – 2008. - 319 с.
[1]
В. Музыченко Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. Учеб.заведений/ - М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528 с.
[2]
Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 – 306 с.
[3]
Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 – 319 с.
[4]
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 304 с.
[5]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник – М.: Инфра – М. – 2004. – 638 с.
[6]
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
[7]
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: - 2005. – 256 с.
[8]
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 304 с.
[9]
Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.